Человеческие аспекты ядерной безопасности

2021

Методы оценки и усиления культуры безопасности регулирующего органа

NEA

Человеческие аспекты ядерной безопасности

Методы оценки и усиления культуры безопасности регулирующего органа

© OECD 2021

NEA No. 7535

АГЕНТСТВО ПО ЯДЕРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА И РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА И РАЗВИТИЯ

ОЭСР является уникальным форумом, в рамках которого правительства 37 демократических стран совместно работают над решением экономических, социальных и экологических вопросов глобализации. ОЭСР также находится в авангарде усилий, прилагаемых для понимания и оказания помощи правительствам при реагировании на новые события и проблемы, такие как корпоративное управление, информационная экономика и проблемы старения населения. Организация обеспечивает среду, в которой правительства могут сравнивать политический опыт, искать ответы на общие проблемы, определять передовой опыт и работать над координацией внутренней и международной политики.

Страны-члены ОЭСР: Австралия, Австрия, Бельгия, Великобритания, Венгрия, Германия, Греция, Дания, Израиль, Ирландия, Исландия, Испания, Италия, Канада, Колумбия, Корея, Латвия, Литва, Люксембург, Мексика, Нидерланды, Новая Зеландия, Норвегия, Польша, Португалия, Словакия, Словения, США, Турция, Финляндия, Франция, Чехия, Чили, Швейцария, Швеция, Эстония, Япония. В работе ОЭСР принимает участие Европейская комиссия.

Издательство ОЭСР широко распространяет результаты сбора статистических данных и исследований Организации по экономическим, социальным и экологическим вопросам, а также конвенций, руководящих принципов и стандартов, согласованных ее членами.

Ответственность за публикацию настоящего труда несет Генеральный секретарь ОЭСР. Выраженные здесь мнения и аргументы не обязательно отражают официальные взгляды стран-членов ОЭСР или ее Агентства по ядерной энергии.

АГЕНТСТВО ПО ЯДЕРНОЙ ЭНЕРГИИ

Агентство по ядерной энергии ОЭСР (АЯЭ) было создано 1 февраля 1958 года. В настоящее время в АЯЭ входят 34 страны:

Австралия, Австрия, Аргентина, Бельгия, Болгария, Великобритания, Венгрия, Германия, Греция, Дания, Ирландия, Исландия, Испания, Италия, Канада, Корея, Люксембург, Мексика, Нидерланды, Норвегия, Польша, Португалия, Россия, Румыния, Словакия, Словения, США, Турция, Финляндия, Франция, Чехия, Швейцария, Швеция, Япония. В работе Агентства также принимают участие Европейская комиссия и Международное агентство по атомной энергии.

Миссия АЯЭ:

– оказывать помощь своим странам-членам в поддержании и дальнейшем развитии, посредством международного сотрудничества, научной, технологической и правовой базы, необходимой для безопасного, экологически безопасного и экономичного использования ядерной энергии в мирных целях;

– предоставить авторитетные оценки и выработать общее понимание по ключевым вопросам в качестве вклада в решения правительства по политике в области ядерной энергии и в более широкий анализ ОЭСР в таких областях, как энергетика и устойчивое развитие низкоуглеродных экономик.

Конкретные области компетенции АЯЭ включают в себя безопасность и регулирование ядерной деятельности, обращение с радиоактивными отходами, радиологическую защиту, ядерную науку, экономический и технический анализ ядерного топливного цикла, ядерное право и ответственность, а также общественную информацию. Банк данных АЯЭ предоставляет странам-участницам услуги в области ядерных данных и компьютерных программ.

Настоящий документ, а также любые данные и карты, включенные в него, не наносят ущерба статусу или суверенитету любой территории, делимитации международных границ и пределов, а также названию любой территории, города или области.

Исправления к публикациям ОЭСР можно найти в Интернете по адресу: www.oecd.org/about/publishing/corrigenda.htm.

© OECD 2021

Можно копировать, загружать или распечатывать контент ОЭСР для собственного использования, а также включать выдержки из публикаций, баз данных и мультимедийных продуктов ОЭСР в свои собственные документы, презентации, блоги, веб-сайты и учебные материалы при условии надлежащего упоминания ОЭСР в качестве источника и указания правообладателя. Все запросы на публичное или коммерческое использование и права на перевод следует направлять по адресу neapub@oecd-nea.org. Запросы на получение разрешения на фотокопирование частей этого материала для публичного или коммерческого использования следует направлять непосредственно в Центр защиты авторских прав (CCC) по адресу info@copyright.com или во Французский центр эксплуатации копий (CFC) по адресу contact @ cfcopies. .com.

Фото на обложке: Вертикальный вид на градирню (Wikimedia Commons, Wolkenkratzer); Групповое обсуждение (ShutterStock, Monkey Business Images); Общество разнообразных культур (ShutterStock, Lightspring).

Предисловие

Комитетом по ядерному регулированию (КЯР) Агентства по ядерной энергии ОЭСР (АЯЭ) было одобрено создание Рабочей группы по культуре безопасности (РГКБ) на своем 37-м совещании (в мае 2017 г.). Основная цель группы состоит в обеспечении форума регуляторов старшего звена для содействия обсуждению и обмену информацией и опытом по различным практическим подходам к развитию и поддержанию здоровой культуры безопасности в регулирующем органе и во всей более широкой взаимосвязанной системе. С этой целью рабочей группой также разрабатываются концепции из руководящего отчета АЯЭ по регулирующей деятельности «Культура безопасности эффективного ядерного регулирующего органа» (АЯЭ, 2016 г.). В этом отчете определены пять принципов, лежащих в основе и поддерживающих культуру безопасности эффективного ядерного регулирующего органа, и описаны связанные с ними атрибуты. Необходимость сосредоточиться на практических инструментах для развития культуры безопасности представляет особый интерес для КЯР. Это объясняет, почему до настоящего времени основное внимание РГКБ уделяла изучению и структурированию различных инструментов и методов, используемых регулирующими органами в странах-членах для развития культуры безопасности, а также инструментов и методов лицензиатов и регулируемых организаций.

В ноябре 2017 года РГКБ провела свое первое совещание с целью проинформировать об усилиях, предпринимаемых каждой страной-членом для повышения культуры безопасности регулирующего органа, и начать разработку своей программы работ. Группа решила сосредоточиться на двух задачах: повышении компетентности и осведомленности в области культуры безопасности; и содействии самоанализу и самооценке по культуре безопасности регулирующего органа. После утверждения этих задач КЯР в июне 2018 года РГКБ разработала свой подход к сбору информации, опыта и извлеченных уроков для формирования основы настоящего отчета.

В качестве первого шага в июле 2018 года членам РГКБ была разослана пилотная анкета. После уточнения вопросов всем членам КЯР в феврале 2019 года была разослана окончательная анкета. Ответы были получены к апрелю 2019 года. С целью повышения культуры безопасности в регулирующем органе была разработана анкета для сбора информации, опыта и извлеченных уроков в области подготовки кадров и повышения квалификации, а также применяемых подходов, практик, методов и инструментов, используемых регулирующими органами для проведения самоанализа и самооценки. Всего на окончательную анкету ответили 17 стран-членов: Бельгия, Канада, Финляндия, Франция, Германия, Венгрия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Словацкая Республика, Испания, Швеция, Швейцария, Великобритания и Соединенные Штаты. Эти страны-члены АЯЭ представляют ядерные программы разного объема и масштаба. Китайская Народная Республика, как стратегический партнер АЯЭ, также представила ответы, которые вошли в анализ. Ответившие организации включают в себя регулирующие органы и их организации технической поддержки.

Ответы на анкету были проанализированы двумя целевыми группами, состоящих из членов РГКБ при участии должностных лиц старшего звена и экспертов по культуре безопасности с опытом работы в области психологии, социальных наук и инженерии. Заключения были дополнительно уточнены членами РГКБ в ходе нескольких заседаний целевых групп (проводившихся в течение 2019 и 2020 годов) и в ходе пленарных обсуждений во время проводимых раз в два года заседаний РГКБ.

Настоящий отчет предназначен в первую очередь для руководителей и менеджеров, а также сотрудников, ответственных за деятельность по усилению культуры безопасности регулирующего органа. В первом случае руководство старшего звена должно быть осведомлено о практике регулирующих органов по всему миру. В свою очередь, чтобы гарантировать приоритет безопасности выше всего прочего, менеджеры должны знать, что различные подходы и инструменты для повышения квалификации и самооценки/самоанализа могут способствовать постоянному повышению культуры безопасности регулирующего органа, что в конечном итоге может повлиять на культуру безопасности лицензиата. Во-вторых, регулирующему органу нужен квалифицированный персонал, обладающий опытом теоретических основ культуры безопасности и применения практических инструментов, доступных для ее усиления. В настоящем отчете представлен как обзор, так и практическая информация о методах и инструментах, используемых регулирующими органами для оценки собственной культуры безопасности и повышения уровня компетентности и осведомленности о культуре безопасности. РГКБ призывает регулирующие органы использовать настоящий отчет в качестве справочного материала для анализа и улучшения своей деятельности с целью развития и повышения здоровой культуры безопасности.

Благодарности

Агентство по ядерной энергии (АЯЭ) выражает благодарность Председателю Рабочей группы по культуре безопасности (РГКБ) Комитета по ядерному регулированию (КЯР), Нобухико Бану (комиссионер Агентства по ядерному регулированию [NRA], Япония), руководителям целевых групп Корнелии Райзер (Швейцарская федеральная инспекция по ядерной безопасности [ENSI], Швейцария) и Кайсе Коскинен (Агентство радиационной и ядерной безопасности [STUK], Финляндия), а также всем членам целевых групп за их усилия и вклад в настоящий отчет. Их участие в рабочих совещаниях, семинарах и пленарных заседаниях сделало возможным составление настоящего отчета.

Помимо вышеуказанных лиц, выражаем благодарность всем странам, ответившим на вопросы из анкеты, а именно: Бельгия, Канада, Китайская Народная Республика, Финляндия, Франция, Германия, Венгрия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Словацкая Республика, Испания, Швеция, Швейцария, Великобритания и США. Мы также благодарим тех, кто предоставил полезные комментарии и предложения по редактированию, за что команда признательна им.

Над оптимизацией и унификацией различных частей отчета для составления единого всеобъемлющего документа работал консультант Мериткселл Мартелл (из Merience). Редакторские услуги были предоставлены Мэрилин Смит (из ORENDA Communications).

Содержание

Список сокращений      5

Пояснительная записка      6

Глава 1. Введение      15

Глава 2. Обоснование      21

.1. Методы и подходы к формированию компетентности и осведомленности о культуре безопасности      22

.2. Методы, подходы и инструменты для самоанализа и самооценки в области культуры безопасности      23

Глава 3. Методы повышения компетентности и осведомленности о культуре безопасности      24

.1. Категории методов повышения компетентности и осведомленности      24

.2. Обсуждение, извлеченные уроки и практические наблюдения на основе

компетентности в области культуры безопасности и повышения

осведомленности       28

.3. Выводы и наблюдения в отношении передовой практики повышения

компетентности и осведомленности       31

Глава 4. Методы самоанализа и самооценки      33

.1. Категории методов самоанализа и самооценки      34

.2. Обсуждение, извлеченные уроки и практические наблюдения в ходе самоанализа и самооценки       37

.3. Повышение культуры безопасности      46

.4. Выводы и наблюдения по передовой практике самоанализа и самооценки       51

Глава 5. Выводы      54

Глава 6. Рекомендации для будущей работы      58

Справочные материалы      61

Приложение A: Каталог методов повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности                                                 64

Приложение B: Каталог методов самоанализа и самооценки                        77

Список сокращений

INPO       Институт по эксплуатации АЭС (США)

INSAG      Международная консультативная группа по ядерной безопасности (МАГАТЭ)

IRRS            Миссия по комплексной оценке деятельности регулирующего органа (МАГАТЭ)

SSM       Агентство по радиационной безопасности Швеции

STUK       Агентство по радиационной и ядерной безопасности Финляндии

WANO      Всемирная ассоциация операторов АЭС

АЯЭ       Агентство по ядерной энергии

КБСО      Культура безопасности и самооценка

КБЯУ       Комитет по безопасности ядерных установок (АЯЭ)

КЯР       Комитет по ядерному регулированию (АЯЭ)

МАГАТЭ      Международное агентство по атомной энергии

ОТП       Организация технической поддержки

ОЭСР       Организация экономического сотрудничества и развития

РГКБ       Рабочая группа по культуре безопасности (АЯЭ)

РКБ       Регулирующая культура безопасности

САСО       Самоанализ и самооценка

ТМК       Тотальный менеджмент качества

ФКБКС      Форум по культуре безопасности для конкретных стран (АЯЭ)

ЧОФ       Человеческие и организационные факторы

ЧТО       Человек-технология-организация

Пояснительная записка

Для организаций в ядерном сообществе важно поддерживать здоровую культуру безопасности для достижения общих целей безопасной эксплуатации ядерных объектов и безопасного использования ядерных материалов. Регулирующие органы не являются исключением, поскольку являются ключевым элементом взаимосвязанной системы, в которую входят лицензиаты, исследовательские институты, организации технической поддержки, а также правительственные организации и другие заинтересованные стороны. Прямо и косвенно взаимодействуя друг с другом, все организации в рамках этой взаимосвязанной системы оказывают влияние на ядерную безопасность и взаимно влияют на их соответствующую культуру безопасности.

Регулирующие органы по своей природе глубоко влияют на культуру безопасности и безопасность организаций, которые они регулируют и контролируют. Основываясь на своей стратегии регулирования, способах выполнения своей повседневной надзорной работы, типе отношений, которые они развивают с лицензиатами, ценностях, которые они передают, и важности, которую они придают безопасности, регулирующие органы глубоко влияют на культуру безопасности лицензиатов, их понимание ответственности за безопасность и, как следствие, безопасность своих установок. Каждый регулирующий орган должен осознавать это воздействие, чтобы способствовать желанию и усилиям ядерных эксплуатирующих организаций при одновременном осуществлении своей основной ответственности за безопасность (АЯЭ, 2016).

В руководящем отчете АЯЭ по регулирующей деятельности «Культура безопасности эффективного ядерного регулирующего органа» (АЯЭ, 2016 г.) (далее именуемого «Зеленый буклет АЯЭ») определены и описаны пять принципов и связанные с ними атрибуты, ведущие к здоровой культуре безопасности в ядерном регулирующем органе. «Зеленый буклет АЯЭ» признает вызовы культуре безопасности регулирующих органов и необходимость превращения этих вызовов в возможности; он также подчеркивает отношение к постоянному совершенствованию и обучению. Далее развивая концепции из «Зеленого буклета АЯЭ», настоящий отчет призван оказать практическую помощь. В частности, в настоящем отчете рассматривается Принцип 5, который гласит, что «непрерывное совершенствование, обучение и самооценка поощряются на всех уровнях организации», наряду с соответствующими атрибутами.

Регулирующие органы применяют ряд методов, практик и подходов для развития и поддержания здоровой культуры безопасности. В настоящем отчете представлен обзор и практические примеры повышения компетентности в области культуры безопасности и проведения самоанализа и самооценки собственной культуры безопасности регулирующих органов и ее влияния на культуру безопасности организаций, контролируемых ими. Основываясь на опыте стран-членов АЯЭ, в отчете обсуждаются эффективные методы распространения культуры безопасности в регулирующем органе, повышения компетентности в области культуры безопасности и развития деятельности по самоанализу и самооценке.

Руководители старшего звена регулирующего органа играет решающую лидирующую роль в развитии и поддержании здоровой культуры безопасности. Они должны быть осведомлены о практике, применяемой регулирующими органами по всему миру, и уделять должное внимание своим специалистам по человеческим и организационным факторам (ЧОФ). Это поможет организации применять предоставленные методы и подходы, анализировать результаты, понимать их значение и выполнять действия по повышению культуры безопасности регулирующего органа. Руководители старшего звена также должны поддерживать условия для непрерывного обучения, основанного на внутреннем и внешнем опыте, обеспечивать обучение и повышение квалификации в области культуры безопасности.

Следующие десять выводов, основанные на извлеченных уроках и передовой практике, призваны вдохновить руководителей предпринимать и поддерживать усилия по постоянному развитию культуры безопасности регулирующего органа.

Понимание значения культуры безопасности регулирующего органа

Культура безопасности регулирующего органа влияет на культуру безопасности лицензиатов. Анализ, оценка и дальнейшее развитие культуры безопасности регулирующего органа помогает повысить культуру безопасности и безопасность регулируемых установок. В свою очередь, сотрудники регулирующего органа знакомятся с концепцией культуры безопасности, а также с проблемами лицензиатов при ее анализе, оценке и улучшении. Таким образом, персонал развивает знания и навыки для оценки деятельности лицензиата по культуре безопасности.

Содействие приверженности и вовлеченности руководства

Приверженность и участие руководства на всех организационных уровнях имеют решающее значение; этим оно демонстрирует персоналу, что участие в культуре безопасности важно и необходимо. Пример высшего руководства играет особенно важную роль в успехе такой деятельности.

Активное вовлечение персонала

Большинство методов и подходов эффективны только в том случае, если участники открыты для участия и готовы делиться своими знаниями и опытом. Регулирующие органы могут усилить принятие и вовлечение своего персонала, используя привлекательные методы, создавая приятную атмосферу, обеспечивая безопасную среду и конфиденциальность, сосредотачиваясь на процессе, а не на результате, и прозрачно информируя о действиях и результатах.

4. Изучение опыта других регулирующих органов

Доступен широкий спектр методов и подходов, успешно применяемых регулирующими органами по всему миру, из которых все регулирующие органы могут извлечь намеки, идеи, вдохновение и советы для понимания и развития своей собственной культуры безопасности.

Первые шаги

Точный выбор метода для начала менее важен, чем начало процесса, создающего позитивную атмосферу, вызывает у участников чувство успеха и открывает двери для продолжения деятельности.

Успехи на раннем этапе

Желательно начать с простых методов и подходов, которые обеспечат первые успехи, тем самым позволив регулирующему органу развить их и продолжить цикл положительной обратной связи в направлении более открытого общения между сотрудниками, более сложных подходов и здоровой культуры безопасности.

Применение правильных знаний

Специалисты по ЧОФ обладают особыми знаниями в области культуры безопасности, которые в сочетании с правильным методом, применяемым в контексте коллективно и междисциплинарно, помогают регулирующему органу в оценке и повышении его культуры безопасности.

Сочетание методов, инструментов и подходов

Формирование и повышение культуры безопасности – это непрерывный процесс; рекомендуется сочетание методов, инструментов и подходов, адаптированных к конкретным потребностям и имеющимся ресурсам.

Планирование, мониторинг и оценка

Между системой управления организации и культурой безопасности существует взаимозависимость. Чтобы действия, связанные с культурой безопасности, были эффективными, они должны планироваться, контролироваться и оцениваться в соответствии с системой менеджмента организации и в качестве ее неотъемлемой части. Результаты этих действий также могут помочь в выявлении возможностей для улучшения политик, процессов и процедур и, таким образом, должны быть усвоены системой менеджмента.

Обеспечение постоянного совершенствования

Укрепление культуры безопасности не может быть разовым мероприятием. Это путь, включающий в себя поддержание осведомленности, продолжение совершенствования, оценку эффективности действий, открытость для возможных исправлений и стремление к постоянному совершенствованию и обучению.

Посредством Рабочей группы по культуре безопасности (РГКБ) АЯЭ продолжает способствовать обсуждению и обмену информацией и опытом между странами-членами по различным практическим подходам к развитию и поддержанию здоровой культуры безопасности как внутри регулирующего органа, так и в более широкой, взаимосвязанной системе. Такой открытый обмен опытом и извлеченными уроками позволяет регулирующим органам изучать и анализировать примеры, помогающие им повысить компетентность и осведомленность, а также анализировать и оценивать собственную культуру безопасности.

Дальнейшая работа в этой области включает необходимость дальнейшего изучения влияния культуры безопасности регулирующего органа на культуру безопасности регулируемых организаций, и наоборот. Регулирующим органам также необходимо разработать методы и инструменты, позволяющие им достичь более глубоких слоев культуры и контролировать эффективность действий, направленных на совершенствование.

Глава 1. Введение

В отчете INSAG-3 «Основные принципы безопасности атомных электростанций» (МАГАТЭ, 1988) Международной консультативной группой по ядерной безопасности (INSAG) Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ) культура безопасности была выделена как основополагающий принцип управления. Эта концепция была дополнительно уточнена в отчете INSAG-4 «Культура безопасности» (МАГАТЭ, 1991 г.), в котором изложены требования и характеристики для оценки эффективности культуры безопасности в конкретных случаях. INSAG определила концепцию культуры безопасности после чернобыльской аварии как «…набор характеристик и взглядов в организациях и e отдельных лиц, который устанавливает, в качестве первоочередного приоритета, вопросы безопасности атомных станций получают внимание, обоснованное их значимостью» (МАГАТЭ, 1991). В этом определении считается, что культура безопасности является как структурной, так и установочной. Первое относится к организационной структуре, ролям и обязанностям, документации, заявлениям о политике и т.д., а второе – к восприятию, социальным нормам, способам мышления и моделям поведения (Bernard, 2014).

Всемирной ассоциацией операторов атомных станций (WANO) и Институтом по эксплуатации АЭС (INPO) также опубликованы характеристики здоровой культуры ядерной безопасности и определены основные организационные процессы, критически важные для такой культуры (INPO, 2013; WANO, 2013) . Согласно INPO (2013), категории характеристик здоровой культуры ядерной безопасности включают в себя: индивидуальную приверженность безопасности (личная ответственность, критическое отношение и эффективная коммуникация по вопросам безопасности); приверженность руководства безопасности (лидерские ценности и действия в области безопасности, эффективное принятие решений и уважительная рабочая среда); и системы управления (непрерывное обучение, выявление и решение проблем, среда для обсуждения проблем и рабочие процессы). Эти три категории аналогичны компонентам, предложенным в INSAG-4 (МАГАТЭ, 1991): требования на уровне политики, требования к менеджерам и реакция отдельных лиц. Руководства по безопасности МАГАТЭ (МАГАТЭ, 2006 и 2009) включают в себя дополнительные рекомендации о том, как учитывать культуру безопасности в организации и в системе управления. Наряду с концептуальной разработкой, серия документов, опубликованных МАГАТЭ, содержит практические рекомендации по ключевым аспектам развития и укрепления культуры безопасности. Они охватывают различные темы, в том числе: культуру безопасности на предэксплуатационном этапе (МАГАТЭ, 2012); анкеты или методы самооценки (МАГАТЭ, 2002a, 2002b и 2019); и установление регулирующего надзора за культурой безопасности (МАГАТЭ, 2013b).

На протяжении многих лет культура безопасности понималась и рассматривалась как вопрос, в первую очередь относящийся к ядерным эксплуатирующим организациям. Роль регулирующего органа в отношении культуры безопасности рассматривалась как разработка и применение методов надзора за культурой безопасности в регулируемых организациях. Однако после аварии на АЭС «Фукусима-дайичи» возросло понимание важности культуры безопасности в регулирующих органах. В свою очередь, в регулирующих органах были разработаны компетенции, связанные с культурой безопасности, а также практические методы самооценки.

Анализ человеческих и организационных факторов (ЧОФ) аварии на АЭС «Фукусима-дайичи» также привел к признанию необходимости системного подхода¹, который включает в себя взаимодействие между всеми заинтересованными сторонами, вовлеченными в ядерную безопасность. Все участники этой обширной взаимосвязанной системы взаимодействуют напрямую или опосредованно (АЯЭ, 2016). Эти заинтересованные стороны, в том числе регулирующий орган и лицензиатов, вместе формируют всеобъемлющую культуру и взаимно влияют друг на друга, являясь в то же время результатом и определяющим фактором этой общей культуры (Ryser, 2019) (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Общая взаимосвязанная система заинтересованных сторон

С точки зрения регулирующего надзора культура безопасности регулирующих органов потенциально оказывает значительное влияние на культуру безопасности контролируемых ими организаций, в частности, посредством ценностей и норм, демонстрируемых ими, на то, как они регулируют и контролируют ядерную отрасль, а также на то, как они взаимодействуют с лицензиатами. Сегодня эта точка зрения широко распространена. Для регулирующих органов культура безопасности представляет собой вызов с двух точек зрения: 1) культура безопасности как вопрос надзора с необходимостью разработки подходящих подходов и инструментов для надзора за культурой безопасности лицензиата; и 2) культура безопасности как вопрос самоанализа регулирующих органов, с необходимостью придания формы собственной культуре безопасности и пониманием ее влияния на культуру безопасности лицензиатов (Ryser, 2019; АЯЭ, 2016).

Агентство по ядерной энергии (АЯЭ) заявило о своей приверженности культуре безопасности в конце 1990-х годов и с тех пор в основном изучало вопрос со стороны регулирующих органов с двух вышеупомянутых точек зрения. В отчете АЯЭ «Роль ядерного регулирующего органа в продвижении и оценке культуры безопасности» (АЯЭ, 1999) основное внимание уделяется регулирующему надзору за культурой безопасности и обсуждается, как регулирующий орган может распознать ранние признаки снижения показателей безопасности операторов. Другой руководящий отчет, «Культура безопасности эффективного органа ядерного регулирования» (АЯЭ, 2016) (далее именуемый «Зеленый буклет АЯЭ»), определяет и описывает пять принципов и связанных с ними атрибутов, лежащих в основе культуры безопасности эффективного ядерный регулирующий органа и поддерживающих ее.

В «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016) подчеркивается, что именно сочетание этих характеристик, то есть принципов и атрибутов, ведет к здоровой культуре безопасности в рамках ядерного регулирующего органа (таблица 1.1). Фактически, одной характеристики недостаточно. АЯЭ призывает ядерные регулирующие органы использовать эти принципы и атрибуты для самооценки своей культуры безопасности и постоянно повышать эффективность при выполнении своей миссии по защите здоровья и безопасности населения.

Таблица 1.1. Принципы и атрибуты здоровой культуры безопасности в регулирующих органах

Принципы      Атрибуты

Принцип 1. Лидерство в области безопасности должно демонстрироваться на всех уровнях регулирующего органа.

«Безопасность прежде всего» - руководящий принцип регулирующего органа.

Все руководители регулирующего органа демонстрируют приверженность безопасности в своих решениях и поведении.

Руководители создают среду для позитивного развития культуры безопасности.

Руководители четко определяют индивидуальные роли, обязанности и полномочия.

Руководители обеспечивают наличие необходимых ресурсов для выполнения миссии по обеспечению безопасности.

Принцип 2: Все сотрудники регулирующего органа несут индивидуальную ответственность и подотчетны за поведение, устанавливающее стандарты безопасности.

Личная приверженность и ответственность за безопасность каждого сотрудника на всех уровнях организации.

Сильное чувство сотрудничества и координации деятельности в рамках всей организации.

Потребность в моральном мужестве и сообразительности для совершения правильных поступков.

Принцип 3: Культура регулирующего органа способствует безопасности и содействует сотрудничеству и открытому общению.

Открытость и прозрачность.

Четкая приверженность организации сотрудничеству.

Вопросительное отношение и механизмы выражения различных мнений по регулирующим решениям.

Продвижение безопасности и связанных с ней знаний.

Принцип 4: Реализация целостного подхода к безопасности обеспечивается систематической работой.

Здоровое уважение к последствиям всех действий и решений, принимаемых регулирующим органом.

Четкое понимание ролей и обязанностей по отношению к лицензиатам.

Четкая нормативная основа.

Проактивность, адаптивность и целостный подход.

Признание сложности вопросов безопасности.

Принцип 5: Постоянное совершенствование, обучение и самооценка поощряются на всех уровнях организации.

Самооценка по культуре безопасности и коллегиальные оценки.

Изучение опыта, содействие обменам и накоплению знаний.

Управление знаниями для создания здоровой культуры безопасности.

Непрерывное совершенствование как очевидная ценность регулирующего органа.

Характеристики, приведенные в таблице 1.1, не являются исчерпывающими и предназначены для дополнения другой работы. Например, национальная культура указана как один из элементов, влияющих на культуру безопасности, но этот вопрос не рассматривается в «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016), поскольку требует индивидуального подхода. Совместные усилия по изучению влияния национальной культуры привели к созданию силами АЯЭ и WANO Форума по культуре безопасности для конкретных стран (ФКБКС). ФКБКС представляет собой уникальный форум для изучения и размышлений о влиянии национального контекста на культуру безопасности и о том, как операторы и регулирующие органы должны учитывать такое влияние в своей повседневной деятельности с целью обеспечения безопасных ядерных операций. Первый ФКБКС был созван в Стокгольме (Швеция) в январе 2018 года в сотрудничестве между АЯЭ, WANO и Агентством по радиационной безопасности Швеции (SSM) (АЯЭ, 2018). Второй ФКБКС был проведен в Финляндии в марте 2019 года совместными усилиями АЯЭ, WANO и Агентством по радиационной и ядерной безопасности Финляндии (STUK) (АЯЭ, 2019).

Кроме того, в 2017 году была создана Рабочая группа по культуре безопасности (РГКБ) при Комитете по ядерному регулированию (КЯР) АЯЭ. Основная цель РГКБ заключается в обеспечении форума регуляторов старшего звена для обмена информацией и опытом, а также для планирования работы с целью оказания положительного влияния на безопасность через культуру безопасности регулирующего органа и, в более широком смысле, взаимосвязанную систему. В рамках мандата на РГКБ возложена задача по обобщению опыта и извлеченных уроков, связанных с реализацией политики и стратегий, направленных на поддержку здоровой культуры безопасности, уделяя при этом особое внимание соответствующим документам АЯЭ.

Регулирующие органы по всему миру прилагают усилия для укрепления собственной культуры безопасности различными способами, учитывая при этом свое потенциальное влияние на культуру лицензиатов. В этом отношении многими регулирующими органами уже накоплен обширный опыт в деятельности, связанной с культурой безопасности, включая самооценку, самоанализ, обучение, повышение и улучшение осведомленности. Важно делиться таким опытом, не только методиками, но и причинами, ограничениями и встречающимися вызовами. Таким образом, в настоящем отчете перечислены методы повышения компетентности и осведомленности, а также самоанализа и самооценки. Приводятся извлеченные уроки и рекомендации, поэтому отчет может служить основой для стран-членов для повышения культуры безопасности как регулирующего органа, так и регулируемых организаций.

В «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016) указывается необходимость проведения дополнительной работы по разработке методик оценки. Помимо оценки осязаемых элементов культуры (например, артефактов, поведения), самооценка и самоанализ должны также касаться нематериальных элементов (например, норм и ценностей, а также глубоко укоренившихся базовых предположений), как предложено Schöbel et al. (2017). Повышение осведомленности об этих нематериальных элементах будет важно для регулирующих органов, учитывая их влияние на культуру безопасности лицензиатов на более глубоких уровнях. Несмотря на то, что поиск путей для углубления в основные предположения может стать проблемой в будущем, для разработки такой методологии потребуется широкая основа. С этой точки зрения в настоящем отчете собрана информация о различных методах, подходах и практиках, которые могут обеспечить доступ к культуре безопасности на разных уровнях.

Настоящий отчет предназначен для руководства старшего звена и менеджеров, а также сотрудников, ответственных за деятельность по укреплению культуры безопасности регулирующего органа. Во-первых, руководство старшего звена должно знать о практиках, применяемых регулирующими органами по всему миру. Как указано в «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016), в результате работы в изоляции от других заинтересованных сторон и от международного сообщества может возникнуть определенное чувство собственной важности, самоуспокоенности или непогрешимости. Знания об опыте коллег также может стать возможностью для повышения осведомленности о собственных сильных и слабых сторонах регулирующего органа. Во-вторых, регулирующему органу нужен квалифицированный персонал, понимающий теоретические основы культуры безопасности и различные практические инструменты для ее укрепления. В «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016) говорится, что «регулирующему органу должны быть доступны специальные знания в области культуры безопасности для реализации процессов оценки, содействия диалогу в регулирующем органе и анализа результатов». Соответственно, руководство старшего звена должно уделять надлежащее внимание знаниям и опыту своих практикующих специалистов по безопасности в отношении культуры безопасности с тем, чтобы применять методы и подходы, представленные в настоящем отчете, а также помогать анализировать результаты и давать рекомендации по повышению культуры безопасности своего регулирующего органа.

В этом отчете представлен как обзор, так и практическая информация о методах и подходах, применяемых регулирующими органами для повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности, а также для оценки собственной культуры безопасности. Остальная часть настоящего отчета разделена на пять глав. В главе 2 представлено обоснование отчета и обзор двух основных областей: компетентности в области культуры безопасности и повышения осведомленности, а также самоанализа и самооценки. В следующих главах освещаются результаты и обсуждается передовой опыт по развитию компетентности и осведомленности в области культуры безопасности (глава 3), а также методы самоанализа и самооценки (глава 4). В каждой главе описываются и обсуждаются различные методы, рассматриваются извлеченные уроки и предлагаются рекомендации и выводы. Наконец, в главе 5 кратко изложены основные выводы, а темы для дальнейших исследований обсуждаются в главе 6. В приложениях перечислены методы повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности (приложение A), а также методы самоанализа и самооценки (приложение B).

Глава 2. Обоснование

Регулирующие органы в силу своей роли глубоко влияют на культуру безопасности организаций, контролируемых ими. В зависимости от своей стратегии регулирования, способа выполнения повседневной надзорной деятельности, типа отношений, которые они развивают с лицензиатами, ценностей, которые они передают, и важности, которую они придают безопасности, регулирующие органы могут оказывать глубокое влияние на культуру безопасности лицензиатов. а также их чувство ответственности за безопасность и, следовательно, безопасность их установок в целом. Регулирующему органу необходимо осознавать влияние своей собственной культуры безопасности на безопасность и культуру безопасности организаций, регулируемых и контролируемых им, чтобы способствовать готовности и усилиям последних по осуществлению их основной ответственности за безопасность (АЯЭ, 2016 ).

С момента своего создания в 2017 году Рабочая группа по культуре безопасности (РГКБ) Агентства по ядерной энергии (АЯЭ) сосредоточила свое внимание на разработке практических инструментов и каталогизации подходов для решения вопросов, связанных с культурой безопасности регулирующих органов. Для этого члены РГКБ создали две подгруппы для работы над двумя основными задачами. Одна из задач связана с повышением компетентности и осведомленности в области культуры безопасности при общей цели развития и повышения осведомленности регулирующего органа о культуре безопасности посредством предоставления соответствующих существующих материалов и методов. Другая задача сосредоточена на самоанализе и самооценке культуры безопасности в регулирующих органах при общей цели выявления и структурирования соответствующих подходов и методов, включая способы работы с регулируемыми организациями и влияние на них.

Обе задачи тесно связаны с публикацией Агентства по ядерной энергии (АЯЭ) «Культура безопасности эффективного регулирующего органа» (АЯЭ, 2016), широко известной как «Зеленый буклет» АЯЭ, в которой говорится, что регулирующие органы глубоко влияют на культуру безопасности поднадзорных организаций. Таким образом, регулирующему органу важно изучить, каким образом он распространяет информацию, касающуюся культуры безопасности, в своей организации, как он повышает компетентность в области культуры безопасности и как эти действия влияют на культуру безопасности регулирующего органа. В «Зеленом буклете» АЯЭ также подчеркивается важность самоанализа и самооценки деятельности регулирующих органов, в том числе позиции, при которой ценятся непрерывные совершенствование и обучение.

Обе задачи тесно взаимосвязаны. С одной стороны, применение методов самоанализа и самооценки требует некоторой уже существующей степени компетентности и осведомленности, связанной с культурой безопасности в организации. С другой стороны, использование методов самоанализа и самооценки культуры безопасности регулирующего органа может само по себе повысить такую компетентность и осведомленность. Следовательно, методы и подходы, определенные в обеих задачах, следует рассматривать как два неотъемлемых компонента построения, поддержания и повышения культуры безопасности регулирующего органа, а также выполнения его надзорной функции в отношении культуры безопасности.

В последние годы регулирующие органы накопили обширный опыт по оценке и повышению своей культуры безопасности, что отражено в публикациях АЯЭ (2010 и 2015 гг.) и Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ) (2002b, 2016, 2019 и 2020 гг.). Опыт в этой постоянно развивающейся области продолжает накапливаться. Поскольку регулирующие органы применяют широкий спектр методов, они адаптируются к конкретным потребностям и дорабатываются. Чтобы определить актуальные и эффективные методы, АЯЭ попросило страны-члены поделиться своими наиболее полезными методами и подходами. В свою очередь, из множества примененных подходов РГКБ смогла создать управляемый каталог полезных и эффективных методов.

Отражая результаты деятельности по обеим задачам, настоящий отчет состоит из двух каталогов: один для мероприятий по повышению компетентности в области культуры безопасности в регулирующем органе, а другой для практик, методов и инструментов, используемых регулирующими органами для самоанализа и самооценки своей культуры безопасности. Такая деятельность включает в себя методы обучения для проверки или оценки культуры безопасности у лицензиатов и других регулируемых организаций, а также практики и подходы для повышения осведомленности о культуре безопасности и ее повышения. В каталогах предоставлена информация о деятельности, практиках, методах и инструментах, применявшихся регулирующими органами и считающимися практикующими специалистами эффективными. Основная информация приведена в приложениях к настоящему отчету. Более подробную информацию о деятельности, собранной в каталоге, можно получить, связавшись с Комитетом по ядерному регулированию (КЯР) и/или секретариатом РГКБ, как указано на странице РГКБ на интернет-сайте АЯЭ: www.oecd-nea.org/wgsc.

.1. Методы и подходы к формированию компетентности и осведомленности о культуре безопасности

Регулирующий орган должен поддерживать свою компетентность во всех соответствующих технических областях, включая культуру безопасности. Компетентность и осведомленность в области культуры безопасности во всем регулирующем органе, а не только среди специалистов по культуре безопасности, являются ключевым фактором в определении положительных результатов в области безопасности у лицензиатов. Сохранение регулирующей компетенции признается в «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016) вызовом для поддержания культуры безопасности регулирующего органа. Например, новый персонал должен быть обучен, уметь приобретать опыт и быть интегрированным в культуру безопасности регулирующего органа. Параллельно регулирующий орган должен снижать риск потери корпоративной памяти и знаний из-за текучести кадров.

В настоящем отчете обсуждается роль обучения, повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности. Термин «обучение» относится к структурированному методу или механизму развития знаний, навыков и опыта, в то время как «повышение компетентности» имеет более широкую цель – улучшение необходимых способностей персонала. Компетентность – это совокупность знаний, навыков и отношений, необходимых человеку для выполнения определенной работы. Все три аспекта важны и взаимосвязаны. В данном контексте повышение компетентности охватывает все действия по обеспечению развития знаний, навыков и отношений, необходимых для культуры безопасности и лидерства. Это относится как к обязанностям регулирующего органа по внешнему надзору, так и к его собственной внутренней культуре безопасности. Понятие осведомленности даже шире, чем формирование компетенции: оно относится к общему состоянию понимания данной темы, идеи или цели. В настоящем отчете считается, что обучение и повышение квалификации вносят важный вклад в развитие осведомленности и навыков в области культуры безопасности.

Способность организаций принимать безопасные решения и предпринимать безопасные действия зависит от знаний отдельных лиц, при этом любые пробелы в знаниях или их утрата имеют определенные последствия. Управление важными знаниями как стратегическим активом организации является важным фактором, а компетенции могут рассматриваться как важнейшие носители знаний. В данном контексте многие ядерные организации теперь включают в свои рабочие программы наращивание потенциала как средство постоянного повышения социальных, организационных и индивидуальных компетенций и возможностей, необходимых для достижения безопасных, надежных и устойчивых ядерных программ.

Термин «наращивание потенциала» появился в лексиконе международного развития ядерной отрасли в 1990-х годах. Однако широкое использование привело к определению, зависящему от контекста каждой организации, и, таким образом, к спорам по поводу его истинного значения. По сути, наращивание потенциала является концепцией, включающей в себя развитие человеческих ресурсов, управление знаниями и сети, а также образовательную и обучающую деятельность для развития способностей и компетенций на трех уровнях: правительственном (общественном), организационном и индивидуальном. Наращивание потенциала на правительственном уровне имеет важное значение, поскольку отсутствие его поддержки влияет на организационный и индивидуальный потенциал.

В главе 3 методы, используемые для повышения уровня знаний о культуре безопасности и осведомленности о культуре безопасности, разделены на пять категорий в соответствии с их общими целями и целевыми аудиториями. В главе кратко изложены основные уроки, извлеченные регулирующими органами, преимущества и недостатки, а также практические соображения, которые необходимо учитывать при осуществлении различной деятельности по развитию компетенций и повышению осведомленности о культуре безопасности. Образец методов повышения такой компетентности и осведомленности приведен в приложении А (каталог).

.2. Методы, подходы и инструменты для самоанализа и самооценки в области культуры безопасности

Основная мотивация, лежащая в основе самоанализа и самооценки, заключается в понимании и оценке выполнения регулирующих обязанностей и в улучшении собственной культуры надзора регулирующего органа для оказания положительного влияния на культуру безопасности лицензиата. Проведение регулярных самоанализа, самооценки и внешних проверок, а также выработка позиции в отношении получения знаний критически важны для выявления областей улучшения во всей деятельности регулирующих органов и поддержки постоянного совершенствования.

Методы, используемые регулирующими органами, часто ориентированы в первую очередь на одну из следующих целей, хотя распределение не всегда однозначно:

Самоанализ относится к описательной, интроспективной деятельности в рамках регулирующего органа (групп, организационных единиц или всей организации), направленной на понимание его собственного способа функционирования и его влияния на безопасность и культуру безопасности лицензиатов, что способствует созданию среды непрерывное обучение.

Самооценка относится к нормативной деятельности по оценке в рамках регулирующего органа в соответствии с набором заранее определенных критериев посредством систематического и структурированного процесса. Такая оценка направлена на оценку текущей ситуации и возможностей для постоянного улучшения в направлении выполнения определенных норм или требований.

Многие методы самоанализа и самооценки также включают в себя деятельность по определению конкретного предложения по действиям и мерам по повышению культуры безопасности регулирующего органа или достижению улучшений в конкретной области. Они нацелены на изменение конкретных элементов текущей ситуации.

В главе 4 анализируются используемые методы как совокупность подходов. В ней исследуются сходства и различия между отдельными методами в каждой группе методов, определяется деятельность, направленная на улучшение, и оценивается опыт стран для выделения передового опыта. Более подробную информацию о каждом методе можно найти в приложении B.

Глава 3. Методы повышения компетентности и осведомленности о культуре безопасности

Компетентность в области культуры безопасности – ключевая характеристика эффективного регулирующего органа. Компетентность в области культуры безопасности поддерживает целостный подход к регулирующему надзору за лицензиатами, комплексно учитывая человеческие, технологические и организационные аспекты. Она также способствует осознанию того, как культура безопасности регулирующего органа влияет на культуру безопасности лицензиатов и наоборот.

Регулирующие органы сообщают об использовании самых разнообразных методов для повышения уровня компетентности и осведомленности в области культуры безопасности в своих организациях. Среди них обучение в различных формах (включая обучение в классе и электронное обучение), практикумы, семинары и программы наставничества. Триггеры, побуждающие регулирующие органы к осуществлению этой деятельности, могут быть внешними или внутренними, как также предлагается Международным агентством по атомной энергии (МАГАТЭ) (IAEA, 2020). Некоторые из этих триггеров¹, о которых сообщили страны-члены Агентства по ядерной энергии (АЯЭ), следующие:

формулировка лидерских обязательств и желаемого поведения на всех уровнях организации;

лучшее согласование внутренних личных ценностей с ценностями внешней организации;

учет извлеченных уроков (например, аварий и событий, пересмотр системы менеджмента);

необходимость улучшения способов работы и индивидуального поведения (например, между департаментами и между руководителями и подчиненными; уровень вовлеченности персонала; расстановка задач и обязанностей по приоритетам; внедрение дифференцированного подхода в повседневную работу; согласование уровня образования и опыта новых сотрудников; проведение проверок культуры безопасности инспекторами общего профиля и специализированными инспекторами);

международные стимулы или давление (например, наблюдения миссий МАГАТЭ по оценке деятельности регулирующего органа (IRRS), международные стандарты и передовой опыт).

.1. Категории методов повышения компетентности и осведомленности

Различные методы, используемые странами-членами АЯЭ для повышения уровня компетентности и осведомленности в области культуры безопасности, были разделены на категории в соответствии с их общей целью и целевой аудиторией (таблица 3.1).

В то время как некоторые методы имеют четкую «внешнюю» направленность (например, повышение компетентности инспекторов для осуществления регулирующего надзора за культурой безопасности у лицензиатов), другие имеют четкую «внутреннюю» направленность (например, повышение осведомленности всего персонала регулирующего органа в области культуры безопасности и воспитание хороших моделей лидерского поведения). Другие методы имеют как внешнюю, так и внутреннюю направленность. Более подробную информацию о методах можно найти в приложении A. Так как несколько методов весьма схожи, в каталог включен только образец методов.

1. Дополнительные подробные триггеры можно найти в Приложении А.

Пять категорий (A, B, C, D и E), используемых для структурирования методов, следующие:

Категория A: Экспертные семинары по человеческим и организационным факторам (ЧОФ) для обмена знаниями и информацией о культуре безопасности поднадзорных организаций.

Количество описанных методов: 1.

Категория B: Обучение инспекторов с целью повышения уровня знаний и осведомленности в области культуры безопасности и повышения компетентности в области регулирующего надзора за культурой безопасности.

Количество описанных методов: 9.

Категория C: Методы регулярного обмена знаниями и опытом между инспекторами в области практики проведения проверок по культуре безопасности.

Количество описанных методов: 1.

Категория D: Методы повышения уровня знаний и осведомленности персонала о культуре безопасности.

Количество описанных методов: 8.

Категория E: Методы выполнения персоналом регулирующей миссии.

Количество описанных методов: 2.

Таблица 3.1. Обзор методов повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности

Общая цель

Целевая аудитория

Название

Конкретные цели

Категория А:

Обмен знаниями и опытом в области культуры безопасности

Эксперты по ЧОФ

A1. Семинар по культуре безопасности в регулирующем подходе

Обмен опытом.

Обмен информацией о новых разработках.

Обсуждение регулирующих вопросов, методов и подходов.

Категория B:

Повышение уровня знаний и осведомленности в области культуры безопасности; повышение компетентности в регулирующем надзоре за культурой безопасности

Инспекторы

B1. Стажировка у лицензиатов в рамках программы начальной подготовки новых инспекторов

Погружение в регулируемую деятельность.

Понимание культуры, среды и ограничений эксплуатирующего работника.

Создание различных условий коммуницирования в рамках инспекции.

Повышение технических знаний.

B2. Внутренний семинар с национальными и международными экспертами по ЧОФ

Обновление знаний, продвижение индивидуального и группового опыта в области культуры безопасности.

Общение, обсуждение, обмен опытом взаимодействия между различными элементами модели человек-технология-организация (ЧТО).

Повышение осведомленности инспекторов общего профиля по конкретным темам ЧОФ (например, инструменты оптимизации работы человека и лидерство в области безопасности).

B3. Тренинг по наблюдению в области культуры безопасности

Улучшение надзора регулирующего органа за культурой безопасности.

B4. Внутреннее обучение в области культуры безопасности

Достижение лучшего понимания культуры безопасности для поддержки надзорной деятельности.

Достижение лучшего понимания того, как культура безопасности регулирующего органа может оказывать положительное и/или отрицательное влияние на лицензиатов.

Категория B:

Повышение уровня знаний и осведомленности в области культуры безопасности; повышение компетентности в регулирующем надзоре за культурой безопасности

Инспекторы

B5. Курс обучения для инспекторов на объектах

Понимание ожидаемого поведения инспектора на площадке.

Понимание роли инспектора на площадки в надзоре за культурой безопасности лицензиатов.

Понимание организационных и культурных причин аварий.

Определение «слабых сигналов» организационной дисфункции.

Понимание регулирующего подхода к культуре безопасности.

B6. Курс по культуре безопасности для новых инспекторов

Общее представление об элементах культуры безопасности, которые можно или нельзя наблюдать и оценивать, и о том, как это можно реализовать.

Развитие понимание того, как собственная надзорная деятельность и поведение инспектора могут влиять (положительно или отрицательно) на культуру безопасности лицензиата.

B7. Улучшение компетентности и осведомленности в области культуры безопасности среди инспекторов

Изучение основ культуры безопасности.

Понимание содержания «Руководящих указаний по культуре безопасности» регулирующего органа, включая оценку деятельности лицензиата по развитию культуры безопасности.

Подготовка «Формы общей оценки культуры безопасности».

B8. Наставление нового или повышенного в должности персонала

Оптимизация профессионального развития.

Поддержка персонала для адаптации к деятельности регулирующего органа.

Ускорение развития персонала для выполнения регулирующих обязанностей.

Содействие персоналу в развитии поведенческих навыков.

Развитие чувства личной ответственности, уважения к другим и усердия при выполнении работы.

B9. Официальное обучение инспекторов и другого опытного персонала для получения квалификации специалистов по оценке культуры безопасности для оценки культуры безопасности операторов

Помощь в сборе информации или отработки навыков, которые могут оказаться важными при оценке культуры безопасности, выполняя различные действия для получения квалификацию специалиста по оценке культуры безопасности. Квалификация требует твердого понимания как культуры безопасности, так и навыков инспектирования, и является важной частью надзора за культурой безопасности.

Категория C:

Обмен знаниями и опытом практики проверки культуры безопасности

Инспекторы

C1. Ежегодный семинар по практике надзора за культурой безопасности

Обмен опытом.

Анализ «конкретных» сценариев проверок.

Достижение общего понимания роли и деятельности инспектора.

Категория D:

Повышение уровня знаний и осведомленности в области культуры безопасности

Весь персонал

D1. Электронное обучение по системе менеджмента и культуре безопасности регулирующего органа

Повышение осведомленности персонала и понимания системы менеджмента и культуры безопасности регулирующего органа с учетом уроков, извлеченных из аварии на АЭС «Фукусима-дайичи».

Более эффективное внедрение системы менеджмента.

D2. Культура безопасности

Повышение осведомленности всего персонала о культуре безопасности.

D3. Семинары с зарубежными экспертами по культуре безопасности

Улучшение внутреннего лидерства и повышение внутренней и организационной осведомленности о культуре безопасности в связи с превентивным поведением.

D4. Обучение по культуре безопасности

Углубление понимания культурных и лидерских аспектов и их связи с прошлыми катастрофами.

Обсуждение и анализ культурных особенностей регулирующего органа в контексте реальных аварий.

All staff

D5. Обучение концепции безопасности

Повышение осведомленности персонала о безопасности.

Понимание культуры безопасности и ее применения в повседневной деятельности.

D6. Обучение культуре безопасности регулирующего органа

Обеспечение обзора и общего понимания значения культуры безопасности.

Ознакомление с ключевыми элементами оценок и результатами культуры безопасности.

Обеспечение форума для вопросов и обсуждений по культуре безопасности.

D7. Курс обучения поведению и общению

Поддержка инспекторов для их большей осведомленности о том, как их поведение и общение (взаимодействие с другими) влияет на обучаемость организации и ее культуру безопасности посредством практического обучения сочувственному/совместному общению, конструктивному опросу и анализу в программе действий.

D8. Обучение по культуре безопасности для всего персонала с целью приобретения необходимых знаний, навыков и умений

Обеспечение осведомленности о культуре безопасности и необходимых знаний, навыков и умений.

Повышение осведомленности о культуре безопасности и ее внедрении по всей организации.

Категория E:

Выполнение регулирующей миссии

Категория E:

Выполнение регулирующей миссии

Весь персонал

E1. Модель лидерства

Предоставление дорожной карты для передачи информации в одном месте о том, как сотрудники, индивидуально и коллективно, демонстрируют лидерство в выполнении регулирующей миссии, с указанием шести основных характеристик: совместное принятие решений; восприимчивость к новым идеям и мышлению; расширение прав и возможностей и совместное лидерство; разнообразие мысли; толерантность к инновациям и риску; и сотрудничество и командная работа.

E2. Интегрирование регулирующей культуры безопасности (РКБ) в процесс стратегического планирования, измерения производительности, технических компетенций и ключевых поведенческих компетенций.

Интегрирование знаний, навыков и умений по культуре безопасности в различные организационные компоненты, тем самым обеспечивая широкую арену для постоянного внимания и распространения ожиданий.

Моделирование желаемого поведения, принимая меры по применению компетенций в поддержку РКБ.

.2.  Обсуждение, извлеченные уроки и практические наблюдения на основе компетентности в области культуры безопасности и повышения осведомленности

В этом разделе резюмируются размышления об основных уроках, извлеченных регулирующими органами, а также о преимуществах, недостатках и практических соображениях, которые необходимо учитывать при реализации различных видов деятельности для повышения компетентности и повышения осведомленности о здоровой культуре безопасности.

Категория A. Семинары экспертов по человеческим и организационным факторам (ЧОФ) для обмена знаниями и информацией о культуре безопасности поднадзорных организаций

Семинары по культуре безопасности в регулирующем подходе и, в частности, обсуждения в небольших группах считаются полезными, учитывая сложный характер надзора за культурой безопасности и сложную задачу проведения надзорной деятельности. Формат, включающий занятия по четырем ключевым темам, особенно подходит для обмена знаниями и опытом в области надзора за культурой безопасности. Интенсивные дискуссии в группах, при которых состав групп меняется на каждой сессии, способствует активному обмену информацией и знаниями, а также поддерживает сетевое взаимодействие между различными экспертами. Несмотря на то, что центральной темой является культура безопасности лицензиатов, сюда также можно включить и обсудить влияние регулирующего органа и роль культуры безопасности регулирующего органа.

Предоставление возможностей для обсуждения и обмена идеями в «небольших и безопасных» группах соответствует концепции МАГАТЭ об «общем пространстве», включающей в себя

создание рабочих отношений, помогающих обрести общий смысл посредством открытого, свободного обмена мыслями и идеями. Совместное пространство – это нечто большее, чем просто обмен фактами и информацией в профессиональной и уважительной манере. Это позволяет людям выражать взгляды, связанные с их внутренними мыслями и чувствами по конкретной проблеме, не опасаясь упреков или исключения (МАГАТЭ, 2016b).

Компетентность в области культуры безопасности – это в первую очередь компетентность не знания, а поведения. Поэтому важно сосредоточиться на желаемом поведении для развития компетентности. Этому можно научиться в смоделированных ситуациях, в ролевых играх, путем наставничества или путем предоставления и принятия обратной связи по наблюдаемому поведению. Диалог о культуре безопасности и конкретных темах, связанных с культурой безопасности, включая обсуждение неожиданных ситуаций, важен и ценен.

При организации семинаров необходимо учитывать два практических соображения:

Такой семинар является подходящим методом для объединения экспертов по ЧОФ из регулирующих органов, организаций технической поддержки и научных институтов. При планировании семинара следует тщательно рассмотреть достаточное количество участников, представляющих все организации регулирующего органа, и правильный состав участников из таких различных организаций.

Учитывая большую нагрузку на команду организаторов, их дополнительную роль в содействии дискуссионным группам следует тщательно рассмотреть.

Категория B. Обучение и другие методы для инспекторов для повышения уровня знаний и осведомленности, а также повышения компетентности в области регулирующего надзора за культурой безопасности

То, что обучение культуре безопасности не может быть завершено в рамках одного учебного мероприятия, является одним из основных уроков, извлеченных из деятельности, направленной на повышение знаний и осведомленности инспекторов о культуре безопасности и повышение компетентности в области регулирующего надзора за культурой безопасности. Необходимо регулярно возвращаться к этому виду обучения, повторять основы и вводить новые исходные данные и ситуации. Также может быть полезно дополнить обучение в классе надзором в реальных условиях во время проверок.

В некоторых случаях создание руководящего комитета (часто с участием руководства старшего звена и/или персонала) признавалось полезным для разработки или улучшения программ обучения. Такой руководящий комитет может выявить дублирование, оценить пробелы в знаниях и определить необходимость внедрения новых методов (например, большего количества электронного обучения, ролевых игр, визуальной информации). Руководящий комитет может также обеспечить оперативное отражение уроков, извлеченных из аварий или событий, в учебных материалах.

Помимо оказания поддержки в надзорной деятельности корпоративное обучение культуре безопасности рассматривается как хороший инструмент для повышения понимания и осведомленности о культуре безопасности для участников. Оно также полезно для начала диалога о культуре безопасности и конкретных связанных с ней темах. Например, двухдневный внутренний семинар с участием национальных и зарубежных экспертов по ЧОФ на регулярной основе предоставляет возможности для изучения различных точек зрения и отраслей. Кроме того, становится яснее сквозной характер и первостепенное значение ЧОФ и культуры безопасности.

Обмен личным опытом и групповые упражнения требуют открытости к такому виду обучения и поддержки со стороны заслуживающего доверия и убедительного эксперта. Таким образом, важно иметь в штате регулирующего органа лиц с формальной квалификацией, обладающих опытом и знаниями в области культуры безопасности, а также методологии оценки.

Важно сочетать обучение инспекторов с инструкциями и другими инструментами, чтобы убедиться, что они понимают, что такое культура безопасности и почему она важна, а также могут распознать признаки слабой культуры безопасности. Это позволит инспекторам делать полезные наблюдения о культуре лицензиата в повседневном общении. В свою очередь, это поможет определить приоритеты проверки.

Разработка программ обучения для формальной оценки культуры безопасности может быть дорогостоящей. Реализация таких программ может занять у инспекторов много времени, так как им необходимо понимать культуру безопасности, пройти курс и обучиться для получения квалификации. Однако с развитием группы квалифицированных инспекторов, которые могут дать представление о более глубоких слоях культуры внутри организации, преимущества вскоре окупят затраты и потраченное время.

Категория C. Методы регулярного обмена знаниями и опытом инспекторов в области проверки культуры безопасности

Необходимо регулярно проходить переобучение ввиду важности концепций культуры безопасности, а также продолжать повышать осведомленность. Один из способов сделать это – проведение ежегодного семинара с несколькими целями: пересмотр основ; обмен опытом инспекционной практики; предоставление инспекторам конкретных сценариев инспекций и реалистичных примеров ситуаций на месте; и установление общего понимания ролей и деятельности инспекторов. Ежегодные семинары также способствуют взаимопониманию того, как инспекторы могут влиять на лицензиата.

Тесное соответствие между содержанием обучения и проблемами, с которыми инспекторы сталкиваются в своей повседневной работе, обеспечивает лучшее понимание участниками, а это означает, что обучение становится более эффективным. Интенсивный обмен мнениями между участниками и окончательная обратная связь, связанная с принятием решений, поддерживает взаимное понимание «правильного» поведения и лежащих в основе ценностей.

Категория D. Методы повышения знаний и осведомленности персонала о культуре безопасности

Обучение всего персонала регулирующего органа обеспечивает лучшее понимание культуры безопасности, расширяет возможности инспекторов по решению проблем культуры безопасности и ЧОФ, а также повышает осведомленность о культуре безопасности во всей организации.

Можно использовать различные форматы для повышения уровня знаний и осведомленности о культуре безопасности всего персонала регулирующего органа. Учебные мероприятия и семинары предоставляют ценную платформу для открытого и честного обсуждения аспектов культуры безопасности и лидерства. Обсуждения представляют собой ценную возможность для анализа и рассмотрения культуры безопасности с личной и организационной точки зрения. Семинары также могут быть легко адаптированы как для старшего персонала, так и для остальной части организации. Практические упражнения позволяют персоналу лучше осознавать свой собственный вклад в культуру безопасности. Использование вымышленных сценариев может побудить задуматься о событиях, с которыми сотрудники еще не сталкивались. Проведение учебных курсов для передачи уроков, извлеченных из аварий в отрасли, также имеет решающее значение для сохранения таких познаний.

Сопровождаемые посещения объектов могут положительно повлиять на понимание культуры безопасности. Персонал получит более глубокое представление о перспективах изучения подходов и мер лицензиатов в области культуры безопасности в соответствии с нормативными требованиями. Однако организация таких посещений для большого количества сотрудников может быть сложной.

Если выбран формат электронного обучения, следует учитывать фактор сложности изменения контента, работающего на базе специальной системы. Электронное обучение должно обладать интересными особенностями для привлечения внимания слушателей. Один из недостатков – это отсутствие возможности для обсуждения.

Может быть предпочтительнее проводить обучение под руководством внешних, зарубежных экспертов, а не внутренних инструкторов. Это может легче понять и охватить интересную деятельность, которая была успешно реализована в другом регулирующем органе и которая может быть передана или воспроизведена внутри компании. Обсуждения с внешними экспертами могут показать персоналу, что перед другими регулирующими органами стоят как похожие, так и отличные задачи и проблемы, и что им также необходимо искать разные подходы.

Что касается семинаров и учебных мероприятий, важно учитывать потенциальные языковые барьеры, если в них участвуют лица из разных стран.

Категория E. Методы демонстрации персоналом лидерства в выполнении регулирующей миссии

Модель лидерства, а также обучение ее внедрению могут помочь обеспечить согласование поведенческих ожиданий, оказывающих положительное влияние на культуру безопасности. Также важно моделировать желаемое поведение, принимая меры по применению компетенций в поддержку культуры безопасности. Преимущества использования этой модели заключаются в том, что она позволяет всему персоналу рассматривать культуру безопасности как часть повседневной жизни и лидерства и побуждает их высказываться и поднимать вопросы безопасности. Однако сотрудники могут не решаться поднимать вопросы безопасности перед высшим руководством. Например, сотрудники могут проявлять сильное нежелание посещать занятия по обучению инспекторов. Неуверенность может быть глубоко укоренена в восприятии инспектора из-за того, что инструктор или эксперт по ЧОФ часто упускает из виду практические моменты или не может удовлетворить реальные потребности, возникающие в ходе деятельности инспектора, и скорее сосредотачивается на теоретических основах и административных аспектах планирования, проведения и отчетности о результатах проверки. Сильная поддержка руководства, наряду с приглашением наиболее опытных и знающих лекторов, а также инструкторов с опытом проведения инспекций, является предпосылкой для планирования и проведения успешных сессий.

Выводы и наблюдения в отношении передовой практики повышения компетентности и осведомленности

Для понимания и внедрения культуры безопасности в организацию требуется регулярное обучение, постоянное обсуждение ее важности и периодический пересмотр понимания ключевых концепций. Полезно как повторять основы культуры безопасности, так и повышать осведомленность с помощью приведения примеров на основе новых материалов и ситуаций.

Регулирующему органу следует рассмотреть возможность предложения официальной программы квалификации для обучения инспекторов и другого опытного персонала навыкам специалистов по оценке культуры безопасности. Такая квалификационная программа должна требовать четкого понимания как культуры безопасности, так и навыков проведения инспекций, а также должна формировать основу для надзора за культурой безопасности. С этой целью в нее должно входить множество мероприятий, каждое из которых предназначено для оказания помощи в получении информации или отработке навыков, которые могут быть важны во время проведения формальных оценок культуры безопасности. Эти действия отличаются от наблюдений инспектора во время проведения плановых проверок, когда могут возникнуть и поставлены на заметку вопросы культуры безопасности.

Рекомендуется обмениваться примерами моделей обучения хорошей культуре безопасности, особенно если они уже были успешно внедрены в других регулирующих органах. Сравнительный анализ или обсуждение с другими регулирующими органами выявляют различные или похожие вызовы и проблемы. Некоторые подходы могут работать в одних организациях, но не работать в других. Может оказаться полезным глубокое понимание общей культуры какой-либо организации.

Передовые методы, считающиеся различными практиками эффективными, исходя из опыта, изложены ниже. Они охватывают четыре основные темы: надзор со стороны руководства, формат обучения, содержание обучения и взаимодействие с другими заинтересованными сторонами.

Надзор со стороны руководства

Тщательный надзор за обучением нового инспектора со стороны его непосредственного руководителя для преодоления разрыва между теоретическим пониманием и практическим применением.

Приверженность старшего руководства культуре безопасности и активное участие старшего руководства в обучении культуре безопасности.

Ясность в отношении ожидаемого поведения персонала регулирующего органа, связанного с видением, миссией, ценностями и желаемой организационной культурой. Обучение поведению требует выполнения практических упражнений, таких как моделирование ситуаций, ролевые игры и наставничество. Важно предоставлять и принимать отзывы о наблюдаемом поведении как во время обучения, так и в рабочих ситуациях. Регулирующему органу следует также учитывать свою собственную культуру безопасности при установлении ожиданий от регулируемого сообщества, поскольку регулирующий орган будет служить примером. Разработка надежной модели лидерства с учетом культуры безопасности – один из способов обеспечить соответствие поведенческих ожиданий.

Разработка, реализация, мониторинг и анализ программ для поддержки позитивной культуры безопасности, например систематическое поощрение разнообразных и несовпадающих профессиональных мнений.

Формат обучения

Обучаемые инспекторы проводят неделю на предприятии, выполняя те же действия, которые они в конечном итоге будут контролировать.

Посещение обучаемым объекта, на котором произошла серьезная авария, для понимания и сохранения актуальности извлеченных уроков.

Развитие практических навыков наблюдения и оценки культуры безопасности лицензиата (например, посредством индивидуального обучения на месте).

Использование различных дополнительных форматов обучения (например, электронное обучение, обучение в классе, семинары и обучение на месте).

Обсуждение и обмен знаниями между практикующими специалистами по ЧОФ и персоналом регулирующего органа в небольших группах, аналогично концепции «общего пространства» МАГАТЭ.

Применение системного подхода к обучению (МАГАТЭ, 2002c) для повышения культуры безопасности и повышения квалификации в регулирующем органе.

Игра по ролям для оживления обучения культуре безопасности и повышения его практической полезности и эффективности.

Содержание обучения

Проведение значительной части обучения новых инспекторов старшими инспекторами, обладающими глубокими практическими и организационными знаниями.

Использование междисциплинарного подхода для надзора и повышения осведомленности о темах, связанных с ЧОФ и культурой безопасности.

Обучение и развитие соответствующих навыков общения (например, коммуникация и конструктивная обратная связь) наряду с техническими навыками.

Использование реальных или «конкретных» сценариев для поддержки обучения и семинаров по культуре безопасности.

Приглашение старших представителей организаций-лицензиатов для ознакомления с отраслевыми перспективами в рамках обучения регулирующего органа.

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Регулярное взаимодействие регулирующего органа с академическими кругами и другими источниками знаний о ЧОФ для изучения инновационных подходов, содействия самоанализу, обмена знаниями и опытом.

Сравнительный анализ регулирующего надзора за культурой безопасности с регулирующими органами в других отраслях промышленности (например, авиация, железнодорожный транспорт и здравоохранение).

Глава 4. Методы самоанализа и самооценки

Для целей настоящего отчета полезно различать деятельность по самоанализу и самооценке (как указано в разделе 2.2), даже если эти два метода тесно взаимосвязаны. В следующих параграфах приводится объяснение двух методов и дается обоснование их различия. Кроме того, особое внимание уделяется деятельности по совершенствованию, являющейся неотъемлемым элементом многих методов самоанализа и самооценки.

Самоанализ, как он определен в разделе 2.2, – это упражнение на внутреннюю оценку; он носит описательный характер, а не основан на точно определенных критериях или нормах. Его основная цель – достижение коллективного понимания функционирования организации, включая культурные элементы, определяющие поведение ее членов. Самооценка же носит нормативный характер и проводится в соответствии с заранее определенным набором критериев, требований или норм. Ее основная цель – оценка. Тогда как самоанализ может обособленным процессом, то самооценка обязательно включает в себя самоанализ. Первый описательный шаг самооценки (т.е. сбор и описание данных и фактов с целью понимания функционирования организации в своей повседневной деятельности) можно охарактеризовать как самоанализ в описанном выше смысле. На втором этапе самооценки оцениваются данные, факты и идеи, полученные на первом этапе, обычно путем сравнения их предопределенным эталоном или нормой.

Самооценка – это анализ существующей ситуации в сравнении с предопределенным набором критериев. Хороший анализ дает ценную информацию (и даже является предпосылкой) для определения областей для совершенствования. Многие методы самооценки и некоторые методы самоанализа включают такое определение в качестве ключевого элемента деятельности. Такие области для совершенствования часто бывают довольно общими; более того, первоначальная самооценка определяет конкретные действия по совершенствованию. Следовательно, необходимо сделать дальнейший креативный шаг для поиска эффективных действий по совершенствованию. Решение о продолжении действия часто принимается руководством. Во многих случаях руководство в конечном итоге назначает группу или человека для выполнения проекта по совершенствованию и предоставляет ресурсы, в том числе доступ к предыдущему проекту самоанализа или самооценки. Другими словами, можно отличить выявление слабых сторон и областей для совершенствования от определения, планирования и выполнения действий по совершенствованию. По этой причине в настоящем отчете, помимо изучения процедур, используемых странами-членами для самоанализа и самооценки, особое внимание уделяется процедурам, направленным на разработку или реализацию конкретных действий для эффективного решения выявленных областей, требующих совершенствования. Такие процедуры имеют четкую цель – достижение конкретных действий и мер по повышению культуры безопасности регулирующего органа. Таким образом, их основная цель – инициировать и добиться изменений.

На рис. 4.1 показано совпадение и взаимодействие между самоанализом и самооценкой, а также мероприятиями по совершенствованию. В настоящем отчете анализ и обсуждение этих методов проводится в соответствии с их основной целью, а именно понимание (самоанализ) и оценка (самооценка) культуры безопасности, а затем принятие мер для поддержки изменений (совершенствования).

Рис. 4.1. Отношения между самоанализом, самооценкой и совершенствованием

.1. Категории методов самоанализа и самооценки

В соответствии с описанной выше дифференциацией методы рассмотрения или оценки культуры безопасности, предложенные регулирующими органами, были разделены на два вида деятельности, отражающие их основную цель: самоанализ (категория F) или самооценка (категория G).

Категория F: Самоанализ

– Самоанализ носит описательный (т.е. не нормативный) характер. Самоанализ основан на самонаблюдении. В контексте настоящего отчета основное внимание уделяется коллективному самонаблюдению. Диапазон вовлеченных лиц может варьироваться от небольших групп (например, несколько сотрудников, работающих вместе при выполнении повседневной надзорной деятельности) до подразделений организаций или целых организаций. Обычно самоанализ не основывается на точно определенных критериях, нормах или нормативных критериях. Если в качестве основы используются предопределенные ориентиры или нормы, они не предназначены для использования в качестве критериев для суждения, а, скорее, в качестве основы для процесса анализа.

– В центре внимания самоанализа могут быть материальные элементы (например, поведение персонала регулирующего органа, практика надзора, нормативные положения, правоприменительные меры, взаимодействие с лицензиатами) или нематериальные элементы (например, ценности, нормы, базовые допущения) культуры безопасности.

– Самоанализ предполагает понимание того, «как мы работаем» и как мы влияем на культуру безопасности лицензиата.

– Количество описанных методов: 13.

Категория G: Самооценка

– Самооценка носит нормативный характер: оценка проводится на основе предопределенного набора критериев, требований или норм.

– Самооценка может охватывать как материальные, так и нематериальные элементы культуры безопасности.

– Самооценка основана на структурированном и систематическом процессе, состоящем из описательного анализа, за которым следует нормативная оценка и определение плана действий.

– Самооценка может охватывать всю организацию или быть сосредоточена на отдельных частях (подразделениях).

– Самооценка включает в себя оценку текущей ситуации и планирование постоянного улучшения в направлении выполнения конкретных требований или норм.

– Количество описанных методов: 19.

В таблице 4.1 представлен обзор всех методов самоанализа и самооценки, а также их конкретных целей. Более подробную информацию о методах можно найти в приложении B.

Таблица 4.1. Обзор методов самоанализа и самооценки

Общая цель

Методы в каталоге (приложение B)

Конкретные цели

Категория F: Самоанализ

Содействие саморефлексии групп, организационных единиц или всей организации

Повышение общей осведомленности и понимания культуры безопасности в организации.

F1. Обновление и корректировка заявления о миссии организации

Отражение организационной культуры органа при широком участием всех сотрудников и содействие формированию общих взглядов и ценностей.

F2. Выработка общего понимание культуры безопасности регулирующего органа, состоящего из разных ведомств.

Выработка общего понимания среди различных организаций регулирующего органа и его изложение в политическом документе.

F3. Семинары для размышлений о лидерстве и менеджменте *

Развитие лидерства в группах менеджмента. Сюда входят прямые отзывы сотрудников об их руководителях, а также экспертные оценки коллег.

F4. Деятельность конкретных департаментов по организационному климату

Содействие прозрачности и открытости в пределах департамента.

F5. Протокол интерфейса ядерного регулирования *

Повышение эффективности и результативности рабочих отношений между регулирующим органом и заинтересованными сторонами.

F6. Обсуждение во время периодических совещаний *

Поощрение к самоанализу и самооценке.

Содействие культуре безопасности и хорошему общению и координации между ведомственными подразделениями.

F7. «Метафорический» семинар

Предложить группе (например, организационному подразделению) проанализировать собственную культуру безопасности, найдя метафору для своего образа работы и ценностей, которым члены придают особое значение в своей надзорной работе.

Предложить коллективно проанализировать субкультуры внутри организации.

F8. «Всемирное кафе» *

Практика междисциплинарного анализа и сотрудничества между сотрудниками различных организационных подразделений и иерархических уровней.

Совместная разработка и консолидация политического (или другого) документа (например, нового заявления о миссии) или другого продукта.

F9. «Серьезная игра»

Начало и поддержание обсуждения культуры безопасности для сбора идей от сотрудников о том, что необходимо для дальнейшего повышения культуры безопасности в организации.

Представление как руководству, так и сотрудникам обзора такого анализа культуры безопасности и повышения осведомленности.

F10. Самоанализ по теме подходов к регулированию

Выявление примеров (как успешных, так и неуспешных) различных подходов к регулированию, используемых регулирующим органом.

F11. Руководящие указания «Горшок культуры безопасности» *

Выработка более глубокого понимания культуры безопасности и действие в соответствии с ней.

F12. Семинары с региональными офисами *

Обмен между различными уровнями иерархии регулирующего органа.

Определение общих действий для улучшения.

F13. Поведенческие рамки *

Поддержание создания более открытой и инклюзивной культуры.

Категория F: Самоанализ

Содействие саморефлексии групп, организационных единиц или всей организации

Повышение общей осведомленности и понимания культуры безопасности в организации.

F1. Обновление и корректировка заявления о миссии организации

Отражение организационной культуры органа при широком участием всех сотрудников и содействие формированию общих взглядов и ценностей.

F2. Выработка общего понимание культуры безопасности регулирующего органа, состоящего из разных ведомств.

Выработка общего понимания среди различных организаций регулирующего органа и его изложение в политическом документе.

F3. Семинары для размышлений о лидерстве и менеджменте *

Развитие лидерства в группах менеджмента. Сюда входят прямые отзывы сотрудников об их руководителях, а также экспертные оценки коллег.

F4. Деятельность конкретных департаментов по организационному климату

Содействие прозрачности и открытости в пределах департамента.

F5. Протокол интерфейса ядерного регулирования *

Повышение эффективности и результативности рабочих отношений между регулирующим органом и заинтересованными сторонами.

F6. Обсуждение во время периодических совещаний *

Поощрение к самоанализу и самооценке.

Содействие культуре безопасности и хорошему общению и координации между ведомственными подразделениями.

F7. Семинар по образному мышлению

Предложить группе (например, организационному подразделению) проанализировать собственную культуру безопасности, найдя метафору для своего образа работы и ценностей, которым члены придают особое значение в своей надзорной работе.

Предложить коллективно проанализировать субкультуры внутри организации.

F8. «Всемирное кафе» *

Практика междисциплинарного анализа и сотрудничества между сотрудниками различных организационных подразделений и иерархических уровней.

Совместная разработка и консолидация политического (или другого) документа (например, нового заявления о миссии) или другого продукта.

F9. «Серьезная игра»

Начало и поддержание обсуждения культуры безопасности для сбора идей от сотрудников о том, что необходимо для дальнейшего повышения культуры безопасности в организации.

Представление как руководству, так и сотрудникам обзора такого анализа культуры безопасности и повышения осведомленности.

F10. Самоанализ по теме подходов к регулированию

Выявление примеров (как успешных, так и неуспешных) различных подходов к регулированию, используемых регулирующим органом.

F11. Руководящие указания «Горшок культуры безопасности» *

Выработка более глубокого понимания культуры безопасности и действие в соответствии с ней.

F12. Семинары с региональными офисами *

Обмен между различными уровнями иерархии регулирующего органа.

Определение общих действий для улучшения.

F13. Поведенческие рамки *

Поддержание создания более открытой и инклюзивной культуры.

Категория G:

Самооценка Оценка на соответствие существующим принципам/ нормам для сравнения с предыдущими результатами, другими организациями и т.д.

Определение области улучшения и сильных сторон.

G13. Анкетирование о климате культуры безопасности

• Сосредоточение на независимом показателе культуры безопасности в регулирующем органе.

• Сравнение с предыдущими результатами.

• Определение области для совершенствования и сильные стороны.

G14. Оценка систем, программ и процессов: программа оценки процесса несовпадения и различных профессиональных мнений *

• Оценка и оптимизация существующих программ и процессов.

• Определение областей для улучшений и сильные стороны.

G15. Самооценка по культуре безопасности

• Получение информации о состоянии культуры безопасности в организации.

• Повышение общей осведомленности и понимания культуры безопасности в организации.

G16. Внутренний опросник по культуре безопасности

• Определение состояния 1) индивидуальной осведомленности, 2) текущей деятельности по культуре безопасности и 3) ведомственной осведомленности.

• Определение областей, требующих улучшения, и рассмотрение конкретных действий.

G17. Оценка культуры безопасности

• Оценка фактического состояния культуры безопасности по принципам и атрибутам, изложенным в «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016), и выявление факторов, повышающих или снижающих ее уровень.

G18. Самооценка регулирующей культуры безопасности (СО-РКБ)

• Повышение осведомленности регулирующих органов и их понимания культуры безопасности и связанных с этим ожиданий.

G19. Самооценка с использованием нескольких методов *

• Обретение понимания состояния культуры безопасности регулирующего органа и получение ценного вклада для выполнения различных действий по улучшению.

Примечание. Методы, отмеченные звездочкой (*), также могут использоваться для улучшения. Они могут способствовать созданию хорошей рабочей среды (открытость, доверие, сотрудничество, лидерство в области безопасности и т.д.), определению пути повышения культуры безопасности и выполнению действий по улучшению.

.2. Обсуждение, извлеченные уроки и практические наблюдения в ходе самоанализа и самооценки

В этом разделе сначала описываются и обсуждаются две категории методов (Категория F: Самоанализ и Категория G: Самооценка); в нем рассматриваются основные извлеченные уроки и рекомендации по осуществлению действий в каждой категории.

Категория F: Методы самоанализа

Основная цель самоанализа – дать регулирующему органу представление о его собственном способе функционирования и его влиянии на безопасность и культуру безопасности поднадзорных и регулируемых организаций. В связи с их более широким охватом некоторые методы также обсуждаются в отношении улучшения (см. раздел 4.3).

Общими целями этих методов являются:

Стимулирование самоанализа групп, организационных единиц или всей организации.

Повышение общей осведомленности и понимания культуры безопасности в организации.

Описание и обсуждение

Методы самоанализа можно описать с применением разных характеристик: 1) объем самоанализа; 2) цель метода и ожидаемые или наблюдаемые результаты; 3) степень сотрудничества; 4) материальные результаты; 5) основа; 6) контекст и способ использования; 7) акцент на процессе или результате; 8) доступность более глубоких слоев культуры.

1) Объем самоанализа

Некоторые методы ориентированы на самоанализ в отношении общих культурных аспектов, таких как организационная культура органа власти, культура безопасности или культура надзора (например, F1, F2, F7, F8). Другие методы сосредоточены на одной или нескольких конкретных темах, таких как лидерство/менеджмент или подходы и стратегии регулирования и их эффективность (например, F3, F10, F12).

Деятельность по самоанализу могут касаться организации в целом (например, F1), организационной единицы или любой субкультуры внутри организации (например, F7, F8, F12). Она также может касаться самоанализа в нескольких организациях, занимающихся надзором в одной стране (например, F2, F13).

2) Цель и ожидаемые результаты

Цели и результаты методов самоанализа можно в общих чертах разделить на три категории: понимание, продвижение и практика.

Понимание: проникновение в суть и понимание – важная цель методов самоанализа. Некоторые методы направлены на содействие общему или более глубокому пониманию, либо путем обмена мнениями о культуре безопасности среди участников (например, сотрудников), либо путем предоставления общей картины (например, F2, F9, F11, F10).

Продвижение: Другая цель методов самоанализа ориентирована на продвижение определенных отношений или типов климата в организации или на понимание и принятие основных принципов или политических документов. Например, методы могут быть нацелены на создание открытой, конструктивной и справедливой среды, улучшение климата обсуждения и поощрение позитивного отношения к самоанализу и самооценке (САСО) и междисциплинарному анализу. Таким образом, цель состоит в стимулировании общеорганизационных дискуссий о культуре безопасности в приятной и безопасной обстановке, продвигая при этом культуру безопасности и повышая приверженность персонала к ней (например, F1, F3, F5, F6, F7, F8, F9, F13). Таким образом, эти методы нацелены на среднесрочные и, возможно, долгосрочные воздействия на отношения и климат внутри организации (см. также раздел 4.3).

Практика: некоторые методы предназначены для немедленного эффекта, производя конкретный результат, служа практическим упражнением для определенных компетенций, или обмена идеями и обсуждения конкретных вопросов в организационных единицах и иерархических уровнях. Например, при использовании таких методов участники практикуют всеобъемлющее сотрудничество внутри организации или самоанализ по культуре безопасности, что может привести к выполнению ими конкретной задачи (например, работа над документом, таким как заявление о миссии, или разработка идей для дальнейших шагов, меры по улучшению или рекомендации). Или же участники могут давать и получать отзывы и обмениваться информацией (например, F8, F9, F10, F12) (см. также Раздел 4.3).

3) Степень сотрудничества

Методы самоанализа, предлагаемые регулирующими органами, различаются по степени, в которой они требуют сотрудничества участников. Следует отметить, что один метод может использовать разные типы действий с разными уровнями сотрудничества.

Можно выделить четыре уровня:

Сотрудничество: эта самая большая группа методов включает в себя такие подходы, как семинары или дискуссионные встречи, либо полностью посвященные самоанализу, либо включающие элементы сотрудничества как часть регулярных встреч (например, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F10, F11, F12). Также предлагаются менее традиционные подходы, такие как творческие приемы или игры (F7, F9). Эти подходы используются в качестве инструментов для совместной работы над темой и выработки общего продукта или результатов.

Двустороннее общение: несколько предложенных подходов, таких как презентации или семинары, сосредоточены на взаимодействии, но в первую очередь на основе уже выработанных результатов (например, специальной командой), которые представляются персоналу для дальнейшего обсуждения (например, F1, F10). Один из методов предполагает беседы между сотрудниками и их непосредственными руководителями (F13).

Однонаправленная информация: эти методы в основном используют (среди других подходов) одностороннюю коммуникацию: письменные отчеты или брошюры, подготовка образовательных или учебных материалов, руководств и т.д. (например, F2, F5, F10, F11).

Индивидуальная деятельность: этот метод использует деятельность, выполняемую отдельными сотрудниками, например, систему голосования (F2).

4) Материальные результаты

Многие из предложенных методов обеспечивают как предполагаемые «нематериальные» результаты, так и конкретные результаты. Обычно такие результаты состоят из различных видов письменных документов, таких как отчеты, описывающие (более или менее подробно) результаты деятельности, выявленные действия по улучшению или извлеченные уроки. Они также могут предлагать рекомендации или описания конкретных примеров или элементов культуры безопасности (например, F5, F8, F11). Конкретный результат также может быть официальным руководящим документом для организации, например, новым или пересмотренным заявлением о миссии или документом другого вида как части системы управления организации (например, F1, F8). Кроме того, могут быть получены и другие виды материальных результатов, такие как образные изображения (метафоры) культурных элементов (F7).

5) Основа

Некоторые методы используют теоретические или нормативные основы как рамки для самоанализа. Например, пять принципов культуры безопасности регулирующего органа, описанные в «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016), или черты культуры безопасности, определенные в документах МАГАТЭ (МАГАТЭ, 2002a), используются в различных методах (например, F2, F10). Основа, на которой базируются подходы и действия этих методов, может, однако, также разрабатываться ситуативно в контексте их использования (например, с использованием результатов предыдущей фазы проекта или деятельности по культуре безопасности для разработки четкого набора согласованных ценностей внутри организации или ядерной отрасли страны) (например, F5, F8, F13).

Как отмечалось в приведенном ранее определении самоанализа, некоторые из этих методик основаны на нормативных теориях. Однако в целях самоанализа эти методы не следует использовать для измерения, оценки или выработки нормативных или оценочных суждений. Скорее, теоретическая основа используется в качестве рамок, помогающих структурировать процесс размышления, задавая темы и направление размышлений.

6) Практические меры

Представленные методы различаются способом их использования по нескольким параметрам:

Вовлечение персонала: методы можно разделить на такие, в которых весь персонал организации, включая все организационные подразделения на всех уровнях иерархии, задействован или, по крайней мере, приглашен для участия в соответствующих мероприятиях (например, F1, F2, F4, F6 , F7, F8, F9, F12, F13), а также такие, в которых задействована лишь часть персонала (например, специальная рабочая группа из избранных сотрудников или сотрудников на уровне управления) (например, F2, F3, F10). Некоторые методы включают как деятельность, адресованную всему персоналу, так и деятельность, адресованную определенной группе или уровню персонала (например, F2).

Некоторые методы возглавляются проектом или основной группой, ответственной, например, за организацию процесса, анализ данных и результатов, а также документацию и написание отчетов (например, F1, F7, F8, F9, F10).

Часто реализация метода поддерживается координатором (например, F1, F3, F6, F7, F8). Последний может быть внутренним сотрудником (например, F1), внешним координатором или экспертом (например, F3, F6) или даже сочетанием внутренних и внешних лиц (например, F7, F8). Внешний координатор может быть приглашен для содействия запланированным мероприятиям и для представления независимой точки зрения третьей стороны.

Состав групп, участвующих в методе, может быть разнообразным (например, состав из участников с разными исходными условиями, опытом, организационными подразделениями, иерархическими уровнями или даже из разных заинтересованных сторон) (например, F1, F2, F5, F6, F7, F12) или однородным (например, группа руководства или конкретная организационная единица) (например, F3, F7).

Вовлечение руководства старшего звена: Руководство старшего звена может участвовать в методах различными способами и играть разные роли в разные моменты времени. Часто руководство старшего звена участвует с самого начала фазы планирования на стратегическом уровне, сначала устанавливая цели, а затем выражая и демонстрируя приверженность, поддержку и спонсорство (например, F1, F2, F6, F7, F8, F9). Участие руководства старшего звена с самого начала является ключом к обеспечению необходимых ресурсов и мотивации персонала к участию в запланированной деятельности.

На этапе внедрения методов руководство старшего звена может выполнять роль по надзору за процессом и деятельностью или руководить деятельностью (например, F5, F7, F8, F10, F13) или может играть активную роль, будучи участником команды проекта (например, F1, F7, F8) и/или активно участвовать в деятельности (F1, F3, F4, F6, F7, F8, F12).

На заключительном этапе руководство старшего звена также может играть разные роли. Они варьируются от получения информации о результатах через представленные отчеты или другие каналы отчетности (например, F11) до обсуждения результатов и принятия решения о последующих действиях, например, реализации мер по улучшению (например, F1, F7, F8), до выражения признательности за работу, выполненную персоналом (например, F1).

Потребность в человеческих ресурсах: количество человеческих ресурсов, которые необходимо инвестировать в деятельность, сильно различается от метода к методу и зависит от того, какая точка зрения учитывается, организационная или личностная. Во многих случаях ресурсы, которые должен инвестировать один сотрудник, низкие или средние (например, несколько часов или дней, как в F1 и F13). Однако, в зависимости от количества задействованных сотрудников, сумма индивидуальных ресурсов может быть значительной с точки зрения организации (например, F1, F7, F8, F10). Количество необходимых человеческих ресурсов, как правило, от среднего до высокого для членов основных команд, которые отвечают за планирование и управление деятельностью, а также за анализ и документирование результатов (например, F1, F7, F8).

Частота: В зависимости от частоты использования методы можно разделить на три основные категории: однократное применение, многократное применение по мере необходимости, а также регулярное или непрерывное повторение.

Некоторые методы наиболее подходят для одноразового применения, поскольку они нацелены на выполнение конкретной задачи, не требующей повторения, или повторение которой вряд ли привнесет новые идеи или дальнейшее развитие желаемых результатов (например, F2, F7, F8, F10 ). Тем не менее, через некоторое время может потребоваться повторное рассмотрение и проверка результатов первой заявки, и тогда можно будет рассмотреть возможность повторения метода.

Вторая группа методов может или должна выполняться повторно по мере необходимости; например, когда возникает новая проблема или необходимо пересмотреть базовый документ, такой как заявление о миссии (например, F1, F3, F4, F9, F11). Фиксированная частота не определена.

Третья категория методов включает регулярное или непрерывное повторение либо с установленным фиксированным интервалом (например, ежемесячные встречи, ежегодное анкетирование), либо с четко определенными критериями инициирования (например, цикл обратной связи с заинтересованными сторонами во время каждого совещания) (например, F5, F6, F12, F13).

Условия: Методы могут быть дифференцированы в зависимости от того, посвящены ли они явно культуре безопасности регулирующего органа (например, специальные семинары или анкеты) как «отдельные» виды деятельности или вписываются в рамки более крупного проекта по культуре безопасности (например, F1, F2, F3, F4, F7, F8, F9, F10) и, таким образом, являются методами, составляющими часть повседневной деятельности по надзору (например, аналитическая деятельность на совещаниях регулирующего органа) (например, F5).

7) Акцент на процессе или результате

Методы можно проанализировать с точки зрения их большего сосредоточения на процессе или результате, или на том и другом. В некоторых случаях применение самого метода является основной целью метода, поскольку он способствует сотрудничеству в самоанализе или других ценностях, к которым стремится организация (например, совместная творческая задача или игра) (например, F1, F7, F9, F12). Некоторые методы ориентированы в первую очередь на конкретную цель. Например, результаты опроса, определение действий по улучшению или создание документа (например, заявление о миссии или другие [например, F5]). В некоторых случаях методы могут использоваться для обеих целей (например, F8, F11).

8) Доступность более глубоких слоев культуры

Наконец, страны-члены сообщают, что опыт использования методов самоанализа показывает сложность доступа к более глубоким слоям культуры безопасности. Чаще всего методы самоанализа особенно хорошо подходят для: выявления ощутимых элементов культуры безопасности в организации; лучшего общения с персоналом об общих предположениях о культуре безопасности; размышления о ценностях и нормах, способах работы и их влиянии; трансформации неявные значений в явные; и создания возможности для обучения и постоянного совершенствования. Таким образом, методы самоанализа могут проникнуть в более глубокие слои культуры и побудить к появлению глубоко укоренившихся и неявных культурных предположений. Однако для достижения этой цели необходимо соответствовать некоторым особенностям методов и условий их применения. Например, должна быть создана открытая, доверительная атмосфера (например, на семинаре), чтобы способствовать анализу и оценке индивидуальных ценностей, а также общих основополагающих ценностей организации. Небольшие группы способствуют более глубокому взаимопониманию между участниками. Также важен подход с использованием нескольких методов, что означает, что для достижения более глубоких слоев культуры безопасности рекомендуется сочетание различных подходов (например, семинары, интервью, наблюдения, тематические исследования). Судя по ответам стран, степень опыта организации в использовании этих методов влияет на их способность проникать в более глубокие слои культуры.

Извлеченные уроки/рекомендации

Извлеченные уроки и рекомендации можно почерпнуть из опыта регулирующих органов, которые применяли методы самоанализа и могут помочь будущим пользователям выбрать, спланировать и внедрить наиболее подходящие методы.

Лидерство/участие руководства: Укрепление культуры безопасности в регулирующей организации рассматривается как задача лидерства, в частности, в отношении коммуникации и формулирования ожиданий. Для успешного применения методов самоанализа необходимо участие и открытость высшего руководства.

Мотивация и вовлеченность персонала: Одним из условий успеха является позитивное отношение персонала и вера в перемены. Особенно сложно мотивировать и вовлекать сотрудников, в частности сотрудников, которые не участвуют напрямую с самого начала (например, в подготовке мероприятий). Чтобы мотивировать персонал активно вовлекаться и участвовать в запланированных мероприятиях, участники должны признавать методы и действия полезными и имеющими отношение к их повседневной работе. При выборе методов и процедур следует уделять внимание не только формальным, когнитивным или рациональным аспектам, но и созданию развлекательных, положительных впечатлений. Процесс участия повышает степень идентификации сотрудников с организацией и способствует индивидуальному поведению, ориентированному на безопасность. Эффективность методов снижается, если персонал не занимается самоанализом. Широкое вовлечение персонала позволяет сосредоточить внимание на личном вкладе отдельного сотрудника в процесс и привлечь внимание задействованного персонала к темам и продуктам. Крайне важно приглашать сотрудников как можно раньше, чтобы добиться принятия и учесть все точки зрения. Результаты деятельности по самоанализу необходимо распространять по всей организации, чтобы выработать общее понимание и, таким образом, повысить эффективность регулирования. Более того, важно информировать персонал о деятельности, проводимой на более высоких уровнях организации.

Акцент на процессе: Также следует уделять внимание процессу использования методов, а не только их результатам или выходным данным. Предлагаемые методы имеют разные акценты: некоторые – на процессе, некоторые – на результатах, а некоторые – и на том, и на другом. Методы и подходы должны всегда обеспечивать положительный «пользовательский опыт» участников, даже в тех случаях, когда четко указывается цель разработки конкретного продукта (например, заявление о миссии, руководящий документ).

Практические советы по методике: необходимо учитывать несколько методических аспектов при выборе наиболее подходящего метода самоанализа для данного регулирующего органа. Требуется интеграция и обсуждение точек зрения различных групп. Методические трудности связаны с интерпретацией результатов, полученных от использования метода, решением вопросов конфиденциальности и управлением сложностями, возникающими в результате широкого процесса участия, особенно в организациях с большим количеством сотрудников или когда результат деятельности весьма неоднороден. Следует учитывать следующие методические аспекты:

– Гибкость, простота и адаптация под требования: по возможности выбирайте простые, гибкие методы, не чрезмерно трудоемкие и громоздкие, с небольшой долей формализма, которые можно применять в любое время. В некоторых случаях потребуется схема с более сложными и крупномасштабными методами (например, когда необходимо запустить общеорганизационный проект, нацеленный на всестороннее осмысление основных организационных ценностей и надзорной деятельности). Как правило, всегда выбирайте наиболее гибкую и простую схему, соответствующую заявленным целям. Максимально адаптируйте деятельность к потребностям и особенностям регулирующего органа и персонала. Степень сложности выбранного метода должна быть соизмерима с уровнем компетентности и практики персонала организации, поскольку это, вероятно, повлияет на качество результатов.

– Планирование: Тщательно планируйте заранее в отношении предполагаемого использования и способа оценки результатов деятельности, а также вопросов конфиденциальности.

– Внешний координатор: Следует рассмотреть вопрос о привлечении внешнего эксперта или координатора, даже если проект и мероприятия управляются внутренней командой. Внешний координатор может предоставить независимую точку зрения и внести полезный вклад в процесс размышления внутри организации.

– Состав групп: Необходимо тщательно продумать состав групп в запланированных мероприятиях (например, семинарах), чтобы способствовать открытости и откровенности участников. Считается, что небольшие группы способствуют более открытому обсуждению и более глубокому пониманию, чем большие группы.

– Выбор методов: Выбирайте методы для самоанализа в соответствии с намерением рассмотреть элементы культуры на более глубоких уровнях или сосредоточиться на более осязаемых элементах культуры безопасности организации. Даже если количественные методы (например, опросы) могут показаться менее трудоемкими и, следовательно, привлекательными, они могут оказаться не столь эффективными, как качественные методы для изучения более глубоких слоев культуры безопасности.

– Ресурсоемкость: При выборе метода также важно учитывать ресурсоемкость, особенно когда это связано со сложными методами. Примечательно, что для самоанализа использование качественных методов (например, семинаров, диалогов, игр) кажется не только целесообразным, но, возможно, даже имеющим первостепенное значение. Однако эти методы требуют больших усилий по сравнению с количественными методами (например, анкетированием). При планировании деятельности следует тщательно учитывать необходимые ресурсы; лицу/группе, ответственным за планирование и реализацию, должно быть предоставлено достаточно времени. Кроме того, необходимо заранее разрешить потенциальные конфликты с другими обязанностями и приоритетами.

– Эффективность: В идеале результаты деятельности по самоанализу не предназначены (в первую очередь) для получения категоричных ответов на конкретные вопросы, а должны рассматриваться как источник или повод для дальнейшего размышления и обсуждения в организации. Таким образом, важно подумать о том, как обеспечить эффективность и долговечность выполняемых действий и достигнутых результатов, и, разумеется, заранее подумать о том, как использовать выходные данные метода. Например, результаты могут/должны быть доведены до сведения всех участников и новых участников, присоединившихся после мероприятия. Также следует рассмотреть вопрос необходимости повторения процесс самоанализа время от времени.

Категория G: Методы самооценки

Для целей настоящего отчета методы самооценки – это методы, которые носят нормативный характер, с использованием предопределенного набора критериев и требований или норм для сравнения с результатами оценки. Кроме того, уроки, извлеченные из инцидентов или аварий, могут использоваться в качестве основы для самооценки. Целью оценки является понимание и оценка элементов культуры безопасности посредством структурированного и систематического процесса, состоящего из описательного анализа, за которым следует нормативная оценка и определение плана действий. Метод самооценки часто фокусируется на всей организации или ее частях (подразделениях). Это связано с оценкой текущей ситуации и постоянным совершенствованием в направлении выполнения определенных требований или норм. Самооценка должна касаться не только симптомов, но и более глубоких причин недостатков, сбора и анализа конкретной информации с целью улучшения. С заинтересованными сторонами проводятся интервью или семинары с фокус-группами. Собирая такую конкретную информацию и вовлекая персонал, команда проекта получает идеи для действий по улучшению.

Описание и обсуждение

Методы самооценки могут помочь составить представление о культуре безопасности в организации. Их общая цель тройственна:

оценка по предопределенным принципам/нормам;

сравнение с предыдущими результатами или с результатами других организаций;

определение областей для улучшения и сильных сторон.

Во многих странах перечисленные выше методы самооценки используются регулярно (например, ежегодно или раз в два или три года), и в этот метод часто входит требование о проведении контрольных мероприятий. Первым шагом методов обычно является анализ, основанный на анализе структуры организации, ее истории (в виде предыдущих оценок, отчетов о событиях или извлеченных уроках и т.д.) или любой другой информации, помогающей сориентировать оценку. В большинстве методов заранее определенный набор критериев, на которых основана оценка, представляет собой принципы и атрибуты культуры безопасности, ранее определенные организацией. В большинстве методов используются анкеты как один из инструментов сбора данных. Некоторые методы используют мультиинструментальный подход, сочетающий как качественные, так и количественные методы для сбора информации по различным аспектам культуры безопасности. При мультиинструментальном подходе за анкетированием часто следуют индивидуальные интервью и/или фокус-группы или другие виды сбора данных.

Методы, выделенные в настоящем разделе, считающиеся «оценками» по заранее определенным критериям, могут быть классифицированы с учетом конкретных характеристик (например, объема или типа/количества инструментов, используемых для выполнения оценки) следующим образом:

Использование широкого спектра инструментов (опрос, интервью, фокус-группы и т.д.) по сравнению с использованием конкретных инструментов: Использование сочетания инструментов (например, G6, G18) позволяет проводить перекрестную проверку результатов, полученных каждым из них, и использовать преимущества возможностей каждого инструмента, чтобы понять основную причину этих выводов и их достоверность. И наоборот, использование определенных инструментов (например, G8, G11, G16) может занять меньше времени и может помочь в определенных обстоятельствах в качестве отправной точки (например, G11) или для выполнения последующих действий (например, G13). Однако при таком подходе не будет достоверности, которую обеспечивает использование других инструментов, позволяющих подтвердить результаты. Поэтому следует помнить об ограничениях при использовании какого-либо одного инструмента.

Только на основе количественных инструментов (например, G8, G13) по сравнению с качественными инструментами (G4) или смешанными инструментами (например, G7, G15, G17, G18): Сочетание качественных и количественных инструментов позволяет проводить дальнейшие сравнения результатов, приводя к выводам путем сближения и перекрестной проверки. Некоторые страны, использовавшие только количественные инструменты, признают дополнительную ценность качественных инструментов как извлеченный урок.

Охват большого набора вопросов/атрибутов культуры безопасности (например, G5, G7, G15, G17, G18) по сравнению с акцентом на конкретном аспекте (например, G2, G6, G9, G14): Несмотря на то, что некоторые подходы являются целостными и стремятся охватить общую картину вопросов и атрибутов культуры безопасности, в других случаях организация сосредотачивается на конкретных аспектах. Сосредоточившись, например, на лидерстве, назначенных программах или отношениях между регулирующим органом и лицензиатами, оценка направлена на получение информации о конкретных областях или вопросах, считающихся важными или требующими внимания.

Исключительное внимание культуре безопасности (например, G5, G7, G15, G16, G17, G18) по сравнению с рассмотрением культуры безопасности среди других тем (например, G1, G12): В некоторых случаях более широкие оценки выполняются как часть официальной, программы оценки, проводимой по всей организации, для получения информации о культуре безопасности в регулирующем органе.

Включение всего персонала (например, G6, G8) по сравнению с участием ограниченного числа участников (например, G1, G15, G17): Некоторые из методов нацелены на весь персонал в организации, включая высшее руководство; другие же ограничивают взаимодействие только одной частью организации (например, секцией или подразделением).

Вовлечение внутреннего персонала (например, G5, G8, G16) по сравнению с привлечением внешних заинтересованных сторон (например, G6, G9): Несколько методов касаются взаимоотношений регулирующего органа с заинтересованными сторонами (например, лицензиатами или другими организациями), а не только их восприятия регулирующего органа, в том числе для того, чтобы сравнить организации, работающие в ядерной области, использование ими одного и того же типа метода.

Внутренняя или внешняя поддержка: Некоторые регулирующие органы, применяющие методы самооценки, используют внешнюю поддержку, например, независимого или стороннего эксперта или консультанта (например, G1, G7). У других регулирующих органов есть внутренний эксперт по культуре безопасности или основная группа в организации, проводящая исследование (например, G5, G17). Третьи используют внешние эталоны для поддержки оценки или для оценки результата (например, G16, G18).

Цель использования этих методов – выявить слабые места или области, требующие улучшения, а также потенциальные потребности в развитии. Эти методы в основном используются для сбора информации об элементах культуры безопасности организации и понимания взглядов и мнений относительно лидерства и общей культуры безопасности в организации. Большинство методов также нацелены на оказание влияния на культуру безопасности на групповом уровне. Результатами могут быть план действий и/или план развития или мероприятия, предназначенные для повышения осведомленности о культуре безопасности в организации (как более подробно обсуждается в разделе 4.3). Некоторые методы приводят к рекомендациям. Иногда целью самооценки является сам процесс. В других случаях целью может быть разработка элементов действий по решению ранее выявленного вопроса.

Извлеченные уроки/рекомендации

Извлеченные уроки и рекомендации, связанные с процессом самооценки, выполненном регулирующими организациями, заключаются в следующем:

Знания по культуре безопасности: Прежде чем приступить к самооценке, важно полагаться на необходимые внутренние и/или внешние знания – например, эксперты, обладающие компетенцией для понимания принципов культуры безопасности и знающие, как применять методы самооценки. Если начинать с простых методов и действий, это может повысить шансы на успешное прохождение процесса, тем самым повышая восприимчивость, которая может мотивировать организацию и ее персонал достичь прогресса со временем и использовать более продвинутые методы.

Повышение прозрачности и доверия: Эти функции являются предпосылками для получения честных ответов и воспитания положительного отношения персонала к любым инициативам по самооценке. Прозрачность способа использования данных, собранных в ходе опроса, имеет важное значение, но при защите анонимности и/или конфиденциальности участников. Анонимность обычно должна поддерживаться в обширных опросах, в которых необходимо собирать адекватные данные о респондентах для проведения анализа. Однако следует избегать возможности выделения участника на основании собранных данных. Конфиденциальность также является ключевым вопросом при работе с наблюдениями или во время интервью, уделяя при этом большое внимание тому, что наблюдается и говорится, а не кем, и в то же время это дает возможность проследить или уточнить, если это необходимо. Чтобы избежать сопротивления при ответе на вопросы опроса или участии в других инструментах сбора данных, необходимо четко сообщить о мерах, принятых для обеспечения анонимности/конфиденциальности. Укрепление доверия внутри организации имеет решающее значение для создания атмосферы открытости и обеспечения точной и прочной основы для дальнейшего развития культуры безопасности в организации.

Четкое понимание того, что такое культура безопасности и что в нее входит: Культура безопасности не должна означать нанесение ярлыков культуры безопасности на существующие методы оценки; скорее, ее следует рассматривать как процесс. Многие организации могли бы эмпирически разработать метод, способствующий формированию здоровой культуры безопасности, не осознавая этого полностью. В этом случае существующий метод может быть принят лучше, чем совершенно новый, и он является частью процесса создания здоровой культуры безопасности. Изменения в культуре безопасности требуют достаточно времени для закрепления. Следовательно, важно предвидеть последующие действия и отслеживать развитие культуры безопасности с течением времени, оценивать, меняется ли осведомленность и каким образом, оценивать, имеют ли меры и планы действий положительный эффект, а также определять, есть ли дополнительные проблемы, которые необходимо решить. Рекомендуется проводить самооценку (т.е. аналитический этап) параллельно с мероприятиями по повышению осведомленности о культуре безопасности (т.е. этап коммуникации/продвижения).

Взгляд извне: Распространенной практикой является назначение внешнего эксперта для поддержки организации или проведение внешнего сравнительного анализа для поддержки анализа результатов. Преимущество внешней стороны заключается в том, что она независима при проведении опроса и анализе результатов.

Подход с использованием нескольких методов: Использование одного инструмента для выполнения анализа (количественного, как опрос с ответами в цифрах, или качественного, как обзор событий или предоставление бесплатных ответов) может быть слишком ограниченным. Несмотря на то, что использование подхода с несколькими методами может занять много времени, он обеспечивает отражение различных восприятий. Подход с использованием нескольких методов может извлечь выгоду из сильных сторон каждого метода, избежать или ограничить недостатки, позволить перекрестную проверку данных, полученных разными методами, и гарантировать достоверность результатов. В случае необходимости использования одного инструмента следует рассмотреть вопрос о компенсационных мерах, чтобы избежать рисков, связанных с отсутствием перекрестной проверки и подтверждения результатов. Например, при использовании количественного опроса добавление некоторой возможности для написания произвольного текста помогает лучше интерпретировать ответы. Преимущество использования количественного опроса заключается в том, что он позволяет охватить всю организацию при относительно небольших усилиях и позволяет провести статистический анализ. Однако существует риск неправильного толкования и необнаружения причин, из-за чего более глубокие слои культуры безопасности могут быть не достигнуты. Поэтому рекомендуется комбинировать количественные и качественные методы, поскольку это дает больший потенциал для достижения более глубокого уровня культуры безопасности в результатах. Проведение опроса, интервью или личного обсуждения и наблюдения в качестве параллельных методов сбора информации может помочь получить более глубокое понимание культуры безопасности и обеспечить достоверность результатов. Таким образом, настоятельно рекомендуется использовать несколько методов, как количественных, так и качественных.

Улучшение: Оценку культуры безопасности следует рассматривать как средство улучшения организации. По этой причине важно, чтобы методы самооценки не оставались на описательном уровне, а были связаны с планами действий (например, G8, G9/H5, G14) (см. раздел 4.3). Определение действий по улучшению и демонстрация изменений имеют решающее значение. Организация должна иметь возможность получить доступ к результатам довольно скоро после завершения опроса, в противном случае существует риск усталости от участия в таких опросах. Также важно проанализировать систему управления органа и внести соответствующие обновления и изменения для достижения результатов, заявленных организацией.

.3. Повышение культуры безопасности

Методы самоанализа и самооценки, представленные и проанализированные в предыдущих разделах, часто помогают определить (скорее в общем) области для улучшения в качестве первого шага. На следующем этапе регулирующие органы выполняют действия по выявлению, планированию и внедрению конкретных улучшений. Существует множество подходов к улучшению.

В настоящем разделе обсуждаются методы самоанализа и самооценки, представленные ранее с точки зрения улучшения. Он призван показать, что многие методы, используемые странами для понимания и оценки своей культуры безопасности, также содержат элементы и действия, которые могут вызвать изменение (элементов) их культуры безопасности. Следующий анализ призван помочь регулирующим органам выбрать подходящие методы для своих нужд или получить понимание и идеи для разработки нового метода улучшения.

Таким образом, в настоящем разделе обсуждаются методы с особым акцентом на поиск конкретных способов улучшения в целом или достижение улучшений в определенной области. Здесь говорится о методах трех видов:

методы, обеспечивающие непосредственное улучшение конкретных, предопределенных аспектов культуры безопасности;

методы, определяющие конкретные действия по улучшению;

методы, которые в рамках процесса самоанализа или самооценки обеспечивают явное улучшение конкретных аспектов культуры безопасности.

Описание и обсуждение

В настоящем разделе представлены идеи, подходы или решения для конкретного повышения культуры безопасности в регулирующем органе.

Каждый из 15 рассмотренных методов относится к 1 из 2 групп по повышению культуры безопасности:

Методы, направленные на прямые улучшения: Регулирующий орган использует эти методы для улучшения или продвижения одного или нескольких конкретных и заранее определенных аспектов культуры безопасности, например открытость, сотрудничество, общение или лидерское поведение (например, F12, F13, G10, F6, F8, F3, F5 и F11).

Методы определения конкретных действий по улучшению: регулирующий орган использует эти методы для определения конкретных действий по улучшению. Методы поддерживают поиск адекватных действий по улучшению, но не включают в себя их реализацию (например, G3, F4, G8, G9, G6, G14 и G19).

Кроме того, методы различаются тем, что они изменяют или стремятся изменить, чтобы добиться улучшения (цель изменения):

a) Формальные элементы организации: Методы этой группы стремятся инициировать изменение процедур, процессов, структур, правил, распорядков, условий работы, рабочих мест, технологических мер регулирующего органа и т.д. (например, G14).

b) Социальное взаимодействие: Методы в этой группе предназначены для оказания положительного влияния на сотрудничество, командный дух, модели взаимодействия и т.д. (например, F4, F6, F8, F3 и F5 и F12).

c) Люди: Методы в этой группе направлены на оказание влияния на людей с акцентом на их знания, компетенцию, отношение или поведение (например, F11, F13 и G10).

d) Без предопределенной цели: Эти методы не направлены конкретно на достижение вышеуказанных целей. Скорее, цель определяется в ходе применения методики – и все вышеперечисленное может стать целями (например, G3, G6, G8, G9 и G19).

В таблице 4.2 суммируется категоризация методов.

Таблица 4.2. Категоризация методов

Цель изменения

Формальные элементы

Социальное взаимодействие

Люди

Без предопределенной цели

Достижение прямого улучшения

-

F12, F6, F8, F3, F5

F13, G10, F11

-

Определение конкретных действий по улучшению

G14

F4

-

G3, G8, G9, G6, G19

Если регулирующий орган решает применить более одного метода, то выбранные методы должны быть ориентированы друг на друга и на достижение общей цели улучшения. Для каждой категории из «цели изменения» описанных выше улучшений ниже приведены основные характеристики методов.

Улучшения формальных элементов организации

Методы, затрагивающие формальные элементы организации, направлены на улучшение процедур, процессов, структур, регулирующих положений, распорядков, условий работы, технологических мер и т.д. для лучшего поддержания культуры безопасности регулирующего органа. Для этих методов обычно создается внутренняя группа проекта для сбора данных о мнениях сотрудников, на которых влияют определенные процедуры или программы в организации, и которые могут помочь выявить и выполнить потенциальные улучшения. Например, у регулирующего органа может быть процесс, способствующий выражению обеспокоенности среди сотрудников (G14). Чтобы найти способы повысить эффективность этого процесса, созданная внутренняя команда проекта проводит и анализирует интервью и опросы. Это в основном приводит к формальной адаптации «процесса выражения озабоченности». Также можно рассмотреть некоторые дополнительные действия для поддержки и усиления процесса (например, «список дел» для менеджеров или кампания по повышению осведомленности всех сотрудников о процессе).

Влияние на социальное взаимодействие

Методы, затрагивающие социальное взаимодействие, нацелены на сотрудничество, командный дух, модели взаимодействия или межличностные отношения либо между сотрудниками внутри организации, между членами организации и заинтересованными сторонами, либо внутри подгруппы организации (например, выбранного организационного подразделения или группы менеджеров). Совещания по конкретным подразделениям – это возможный метод выявления потенциальных улучшений социальных взаимодействий в организации (F4). Члены каждого подразделения проводят регулярные совещания, посвященные определенной теме культуры безопасности, и разрабатывают индивидуальные улучшения для каждого подразделения в таких областях, как открытость, сотрудничество и конструктивный контакт между членами. После этого могут потребоваться дополнительные мероприятия для интеграции и согласования действий различных подразделений в общий план действий всей организации.

Методы, ориентированные на групповые диалоги (F6, F12, F3), обычно включают в себя повторяющиеся совещания, такие как ежемесячные общекорпоративные обсуждения, ежегодные семинары с генеральным директором или внешние диалоги в рамках группы менеджеров. В результате улучшаются социальные отношения, будь то уровень общекорпоративной коммуникации, прямой контакт между штаб-квартирой и региональными офисами или улучшение климата для обсуждения между менеджерами. Социальное взаимодействие можно улучшить, используя формат семинара, который поощряет дискуссии между группами людей из разных подразделений (F8). Этот метод может быть применен для самоанализа в масштабах всей организации; однако взаимный обмен в этом формате может одновременно способствовать улучшению сотрудничества и коммуникации между различными организационными подразделениями.

Большинство представленных здесь методов нацелены на оказание влияния на взаимодействие людей внутри организации. Один метод (F5) дает возможность положительно влиять на взаимодействие между регулирующим органом и лицензиатами на основе общей структуры, включающей в себя общий набор ценностей и способов совместной работы. Собираясь вместе на совещаниях или в проектах, каждая сторона оценивает соответствие своей и другой стороны этим рамкам. Немедленная обратная связь может привести к прямым улучшениям. Кроме того, метод включает в себя полугодовые (то есть проводимые каждые шесть месяцев) диалоги для размышления об общих результатах, таких как извлеченные уроки или более широкие области для улучшения.

Методы, ориентированные на группы, предоставляют возможности для прямого контакта между участниками и взаимного обмена знаниями, информацией, взглядами и опытом. Групповая динамика является ключом к улучшению социальных аспектов, таких как доверие, открытость и уважение. Однако при применении этих методов регулирующему органу следует учитывать следующие аспекты:

Эти методы основаны на значительном участии целевой группы. Это гарантирует, что вклад членов группы будет отражать репрезентативные и широко распространенные взгляды, выявлять проблемы и подсказывает идеи для решений. Широкое участие также важно для достижения намеченных улучшений в социальном взаимодействии.

Регулярные совещания обычно являются обязательными для указанных сотрудников. Напротив, специальные семинары и тренинги часто бывают добровольными и поэтому требуют мотивации участников. Руководство может положительно влиять на участников посредством поощрения, поддержки или активного участия. Мотивация к участию также зависит от признания полезности деятельности для достижения реальных улучшений.

Целевые группы и граничные условия регулирующего органа (например, размер организации и пространственное расстояние между местоположениями подразделений) определяют подходящее устройство групповых диалогов, таких как интеграция в «обычное» совещание, формат группового обсуждения, использование внешнего инструктора, совместные или раздельные совещания и т.д. Следовательно, требуемые усилия значительно различаются (например, личные ресурсы, время, соответствующая повестка дня и полезные способы содействия).

Влияние на людей внутри организации

Некоторые методы обращены к людям с целью оказания влияния на поведение, отношение или знания с целью повышения культуры безопасности. Один из методов (F11) заключается в распространении брошюры, содержащей руководящие принципы, конкретные примеры и осязаемые аспекты культуры безопасности в качестве учебного материала для персонала, чтобы понять культуру безопасности и действовать соответствующим образом. Основное преимущество этого метода направлено на людей, участвующих в разработке брошюры или на участвующих в дополнительных предлагаемых семинарах.

Другой метод (F13) использует беседы один на один между начальником и сотрудником для размышлений и улучшения на индивидуальном уровне. Разговоры включают личные советы и обратную связь и напрямую влияют на личные цели и развитие сотрудника. Начальник и сотрудник могут проверить эффективность на следующей встрече. Прямая обратная связь является характеристикой другого метода (G10), в котором индивидуальное поведение инспектора подлежит наблюдаемой проверке, последующей обратной связи и анализу.

Важно интегрировать использование этих методов, ориентированных на индивидуальный уровень, в общий системный подход, поскольку культура безопасности по определению имеет организационную (а не индивидуальную) направленность. Также следует учитывать, что организационные структуры и процессы, а также обстоятельства и внешние триггеры влияют на индивидуальное поведение и определяют его. Таким образом, следует избегать сосредоточения внимания исключительно на отдельных лицах, поскольку чаще всего изменение поведения может быть достигнуто только путем изменения структур, процессов и культуры внутри организации.

Без предопределенной цели улучшения

В некоторых методах заранее не оговаривается конкретная цель для действий по улучшению. В зависимости от содержания и результатов действий, выполняемых при использовании метода, могут возникнуть улучшения комбинации или всех трех ранее упомянутых целей изменений. Методы этой группы направлены на выявление пока не выявленных слабых мест. Поэтому они начинают с самооценки на основе опроса персонала (G8), опроса заинтересованных сторон (G6, G9) или самооценки на основе событий (G3). Поскольку они включают в себя последующие шаги, помогающие «копнуть глубже», эти методы имеют больший потенциал для достижения конкретных улучшений или действий. Это означает, что на основе исходной точки (например, критического события или результатов обследования) регулирующий орган дополнительно исследует причины потенциальных слабых мест. Понимание конкретных слабых мест в конечном итоге приводит к изменению формальных организационных элементов, социальных взаимодействий или отдельных лиц. В качестве иллюстрации, при ситуации, когда анализ культуры безопасности вызван конкретным событием (G3), процесс может включать дискуссионные совещания между участниками и экспертами по культуре безопасности. Последние могут затем разработать практические рекомендации по предотвращению таких событий. Действия по улучшению могут включать обновление процедуры или повышение индивидуальной осведомленности.

В случае комплексной самооценки в качестве отправной точки (G6, G8, G9, G19) регулирующий орган использует ряд последующих действий (таких как обсуждения в фокус-группах, подробные интервью, целевые последующие опросы), наблюдения и анализ документов), чтобы получить полезную информацию о конкретных недостатках и возможных исправлениях. Например, в одном методе (G6) регулирующий орган исследовал более глубокие причины жалоб лицензиата посредством интервью и фокус-групп с представителями лицензиата; впоследствии были обсуждены, сформулированы и доведены до сведения действия по улучшению. Тщательный анализ вызвал необходимость в конкретных улучшениях на индивидуальном уровне, среди прочего (например, специальный учебный курс по вопросам отношения инспекторов).

При применении этих методов на практике может возникнуть проблема с обработкой большого количества собранных качественных данных (например, с высказываниями из интервью, мнениями во время обсуждений или взглядами различных групп заинтересованных сторон), чтобы прийти к окончательному выбору действий по улучшению, которые в конечном итоге были бы осуществлены.

В целом, постоянное, периодическое использование комплексных методов самооценки позволяет отслеживать действия по улучшению и оценивать их эффективность. В одном методе (G19) это явно указано. В случае, если запланированное улучшение не дало ожидаемого положительного эффекта, самооценка влечет за собой дальнейшее исследование основных причин. Это может вызвать корректировку действий по улучшению.

Извлеченные уроки/рекомендации

Из применения методов, направленных на улучшение, можно извлечь следующие уроки и рекомендации:

Включение людей, непосредственно вовлеченных в процесс

Все рассматриваемые подходы к улучшениям в значительной степени затрагивают людей, на которых эти улучшения будут непосредственно влиять. В методах улучшения формальных организационных элементов, таких как процесс системы управления, используются знания вовлеченных людей. Они лучше всех знают, как следует выполнять работу, что на самом деле делается и какие препятствия мешают желаемым процедурам. Методы, направленные на улучшение социальных взаимодействий или индивидуального поведения, основываются на понимании их ситуации и мышления. Поэтому групповые обсуждения и другие средства общения используются для выявления проблемы, а также для поиска и реализации способов улучшения поведения, отношений и т.д. При таком подходе используются не только знания участников, но и их идеи и предложения. Их участие стимулирует поддержку улучшения.

Вовлечение заинтересованных сторон

Общая цель методов, направленных на повышение культуры безопасности регулирующего органа, заключается в обеспечении эффективного и действенного выполнения регулирующим органом своих задач. Чтобы усилить влияние регулирующего органа, учет мнений заинтересованных сторон при планировании действий по улучшению может быть целесообразным. Лишь некоторые из рассмотренных методов вовлекают людей из регулируемых организаций, в основном с помощью опросов, интервью или групповых обсуждений. Тем не менее, консультации с лицензиатами и другими заинтересованными сторонами (например, НПО, выборными представителями, соседями по объекту, другими органами, организациями технической поддержки [ОТП]) могут дать полезную информацию о действиях регулирующего органа и их последствиях.

Стремление к разумным действиям

Люди, занимающиеся самооценкой и совершенствованием, ожидают изменений и конкретных улучшений. Следует избегать действий, результатом которых является подробный план действий, но при этом не обнаруживаются завершенные действия. Точно так же следует избегать разработки слишком сложных или нереалистичных действий, поскольку невыполнение действий может подорвать мотивацию персонала и иметь контрпродуктивные последствия. Более того, готовность руководства изменить статус-кво путем принятия мер имеет первостепенное значение и должна быть подтверждена с самого начала.

• Отслеживание улучшений и стремление к долгосрочным улучшениям

Культура безопасности включает в себя глубокие элементы, являющиеся бессознательными и, следовательно, недоступными напрямую, а также поведение, которое может быть результатом этих невидимых или бессознательных элементов. Разработка эффективных действий по улучшению для устранения выявленных слабых мест – задача нетривиальная. Это предполагает необходимость перевода темы с абстрактного уровня на конкретный и практический. Кроме того, изменение культурных аспектов требует времени. Несмотря на важность быстрых исправлений и видимых результатов, изменения в культуре безопасности могут потребовать длительных, непрерывных усилий. Стремление к долгосрочным улучшениям требует оценки эффективности действий и корректировок в процессе долгосрочного улучшения. Из-за такой сложности регулирующий орган должен регулярно проверять, движется ли он по-прежнему в правильном направлении. Действия по улучшению не должны быть только временным успехом.

Например, регулирующий орган может применять итеративный подход, чередуя конкретные действия по улучшению и оценки или размышления для определения их эффективности. Отслеживание улучшений путем оценки эффективности действий по улучшению важно и должно учитываться на этапе планирования. Назначение человека, команды или организационного подразделения, ответственных за мониторинг процесса улучшения и выполнение действий по улучшению, может быть целесообразным. Необходима постоянная поддержка и активный пример со стороны высшего руководства. Ответственность за улучшение возлагается на руководство и каждого сотрудника.

Применение методов, ведущих к прямому улучшению

Чтобы выбрать подходящий метод улучшения, регулирующий орган должен сначала определить свою цель. Открытое и позитивное отношение к культуре безопасности – обязательное условие применения любого метода. Регулирующий орган, начинающий деятельность по культуре безопасности, может сначала преследовать общую цель создания основы для открытого обмена информацией и общения между сотрудниками. Более зрелый регулирующий орган, уже познакомивший сотрудников с концепцией культуры безопасности, может опираться на предыдущую деятельность по самоанализу и самооценке и преследовать более конкретные цели по улучшению. В некоторых случаях регулирующий орган выбирает метод, обеспечивающий оба результата: т.е. самоанализ по аспектам культуры безопасности и достижение прямого улучшения. Например, обсуждение в дискуссионных группах вклада различных организационных подразделений в культуру безопасности может напрямую улучшить взаимопонимание и сотрудничество между подразделениями. Такие прямые улучшения в общении, сотрудничестве, лидерстве и т.д. часто наблюдаются в деятельности по самоанализу, что передается выражением «путешествие – это награда». Рекомендуется многократно применять методы, ведущие к прямым улучшениям, чтобы эффект был длительным.

.4. Выводы и наблюдения по передовой практике самоанализа и самооценки

Разделы выше содержат извлеченные уроки и рекомендации по использованию методов самоанализа и самооценки. Они охватывают конкретные аспекты, такие как выбор подходящего метода и его применение, включая участие персонала, поддержку со стороны руководства, необходимые ресурсы и т.д. Простое общий вывод, вытекающий из приведенного выше анализа, заключается в выдающейся роли открытого общения во всех описанных методах. Это совпадает с фразой «коммуникация создает культуру: культура – средство коммуникации» (Thiong’o, 1986), означающей, что коммуникация является предпосылкой любого типа культуры и что культуры создаются посредством коммуникации. Важность коммуникации связана с тем фактом, что ценности и восприятия явно и неявно формулируются и распространяются посредством разговоров, обмена мнениями, обсуждения и сотрудничества в конкретных действиях по улучшению. В результате укрепляются общие ценности и базовые предположения. Несмотря на то, что открытость в процессе общения и совместной работы является важным фактором, следует помнить, что не все способы общения открыты. Открытое общение характеризуется доверием, уважением, честностью и отсутствием обид. Этому могут способствовать правила общения, которые помогают создать атмосферу доверия и защищенную среду. В такой открытой атмосфере могут стать очевидными объяснения и причины основных предположений. Таким образом, открытое общение может привести к общему пониманию и достичь более глубоких слоев культуры безопасности.

Несмотря на огромный потенциал открытого общения, проникновение и изменение более глубоких слоев, лежащих в основе культуры безопасности, остается большой проблемой при использовании методов самоанализа и самооценки. Более глубокие слои культуры безопасности состоят в основном из неосязаемых и бессознательных базовых допущений, являющихся устойчивыми и широко разделяемыми. Следующий практический совет помогает решить эту сложную задачу:

Признание как материальных, так и нематериальных элементов культуры безопасности путем признания важности наблюдаемых элементов (таких как результаты анкетирования, поведение персонала, взаимодействие с лицензиатами, рабочие проблемы) при дополнительном поиске качественных данных о потенциальных основных ценностях, значениях, предположениях и т.д.

Признание общего характера культуры безопасности, используя групповые методы, чтобы сосредоточиться на социальных процессах и вмешательствах.

Признание стабильности и медленно меняющегося характера культуры, стремясь к устойчивости посредством постоянного проведения самоанализа и самооценки, включая конкретные действия по улучшению.

На основе общего опыта, накопленного практиками в этой области, можно сделать следующие выводы:

Методы самоанализа и самооценки имеют немедленный положительный эффект, если не на поведенческом или организационном уровнях, то по крайней мере в сознании участников. Это верно даже для простого и быстрого метода САСО.

Наиболее комплексные методы могут иметь дальнейшее положительное влияние на различные аспекты и процессы, такие как повышение качества системы управления, внедрение формальных процессов управления знаниями, пересмотр систем внутреннего контроля, установление стандартов отчетности, содействие развитию компетентности, а также определение и поощрение корпоративного обучения.

Часто для самооценки наиболее эффективным оказывается сочетание качественных и количественных инструментов. В то время как количественные инструменты полезны для создания основы для сравнения и поиска тенденций и конкретных проблем, качественные методы полезны для более подробного анализа и получения более глубокого понимания.

Большинство методов самоанализа используются в рамках специального проекта или деятельности, направленной на отражение культуры безопасности или связанных с ней аспектов в целом, будь то в рамках всей организации или внутри организационного подразделения. Такие методы также могут применяться для размышления над конкретными и конкретными вопросами или ситуациями, связанными с повседневной надзорной работой.

Чтобы способствовать самоанализу и самооценке, а также постоянно повышать культуру безопасности, необходимо выделять достаточные ресурсы и эффективно повышать осведомленность всего персонала, что обычно подразумевает активное участие руководства высшего звена.

Самоанализ и самооценка помогают повысить осведомленность об аспектах культуры безопасности, ранее не рассматривавшихся в повседневной работе. Они предоставляют ценную информацию, помогают понять различные субкультуры в организации и способствуют взаимопониманию между сотрудниками. Таким образом, самоанализ и самооценка также способствуют повышению компетентности и знаний персонала по различным дисциплинам.

Глава 5. Выводы

Поддержание здоровой культуры безопасности необходимо для безопасного использования ядерной энергии. Организации, влияющие на ядерную безопасность, являются частью взаимосвязанной системы, в которой культура безопасности каждого участника взаимно влияет на всех остальных, и при этом все вносят вклад в общую культуру безопасности самой системы. Поэтому каждой организации, в том числе регулирующему органу, необходимо стремиться к развитию и поддержанию здоровой культуры безопасности посредством постоянного совершенствования и обучения. Лучше всего это достижимо путем применения системного подхода к безопасности, при котором отдельные лица, технологии и организации рассматриваются как сложная и динамичная система взаимодействующих частей.

В рамках настоящего отчета в центре внимания находятся взаимоотношения и взаимное влияние регулирующих органов и организаций, которые они регулируют и контролируют. В то время как лицензиаты несут ответственность за безопасность своих собственных установок, регулирующий орган по своей природе влияет на культуру безопасности регулируемых организаций, в том числе на их способность и готовность соблюдать установленную законом ответственность. Чтобы понять, как его собственные подходы к надзору могут повлиять (положительно или отрицательно) на культуру безопасности и чувство ответственности этих организаций, регулирующему органу необходимо подвергать сомнению и укреплять свою собственную культуру безопасности.

Для повышения безопасности, а также для развития и поддержания здоровой культуры безопасности можно применять несколько методов, практик и подходов. Этот отчет основан на информации, полученной от регулирующих органов в странах-членах Агентства по ядерной энергии (АЯЭ). Эти организации поделились своим опытом и извлеченными уроками в отношении: 1) методов повышения компетентности и осведомленности о культуре безопасности; и 2) деятельности, связанной с самоанализом и/или самооценкой собственной культуры безопасности.

Основные выводы можно резюмировать следующим образом:

Понимание важности культуры безопасности регулирующего органа

Культура безопасности регулирующего органа включает в себя внутренние процессы, структуры, модели поведения, общие ценности и базовые допущения. Она влияет на то, как люди выполняют свою работу, принимают решения, сотрудничают с коллегами, выполняют задачи руководства и т.д. Важно отметить, что эти культурные аспекты регулирующего органа вступают в игру при взаимодействии с лицензиатами и могут оказывать важное влияние на их культуру безопасности. Из-за такого влияния важно, чтобы регулирующий орган анализировал, оценивал и улучшал свою собственную культуру безопасности (АЯЭ, 2016). Для выполнения этой обязанности регулирующие органы принимают участие в различных мероприятиях по укреплению своей культуры безопасности, о чем свидетельствует большое количество примеров в настоящем отчете, приведенных разными странами. Анализ, оценка и дальнейшее развитие культуры безопасности регулирующего органа могут способствовать повышению культуры безопасности и безопасности регулируемых установок. Персонал регулирующего органа знакомится с концепцией культуры безопасности, а также с вызовами, стоящими перед лицензиатами, анализируя, оценивая и улучшая ее. Таким образом, сотрудники развивают знания и навыки для оценки деятельности лицензиатов в области культуры безопасности. Кроме того, регулирующий орган, таким образом, отражает свое собственное влияние на лицензиатов, например, почему ему важно эффективно выполнять свои регулирующие задачи или в какой степени он демонстрирует образцовую функцию. Некоторые регулирующие органы прямо обращаются к взаимодействию с лицензиатами, принимая во внимание их точку зрения при применении методов самоанализа и самооценки.

Обеспечение приверженности и участия руководства

Приверженность и участие руководства высшего звена и руководства на всех уровнях организации демонстрируют персоналу, что участие в культуре безопасности важно и необходимо. В частности, поведение руководства высшего звена играет важную роль в успехе любой деятельности. Известные формы участия и поддержки со стороны руководства высшего звена (среди прочих) следующие: принятие решения или начало конкретной деятельности; создание команды проекта и предоставление необходимых ресурсов; содействие высокому уровню участия и участие в мероприятиях; обеспечение выводов в отчете ответственной команды проекта; высокая оценка результатов и усилий; принятие решений, осуществление и отслеживание действий.

Активное вовлечение персонала

Большинство методов и подходов эффективны только в том случае, если участники открыты для участия и готовы делиться своими знаниями и опытом. Таким образом, активное участие всего персонала – тех, кто выполняет регулирующую и надзорную работу, и всех остальных – имеет решающее значение. Регулирующие органы могут усилить принятие и вовлечение персонала, используя приятные методы. Сюда может входить: создание приятной атмосферы; обеспечение безопасной среды и конфиденциальности; сосредоточение внимания на процессе, а не на результате; и прозрачное разглашение результатов и действий. Участие в мероприятиях по культуре безопасности также может быть самостоятельным стимулом. Например, сотрудники могут извлечь выгоду из: участия в интересном групповом обсуждении; узнать что-то новое; получить новые впечатления; увидеть связь с повседневной работой и подотчетностью каждого человека; развить взаимное понимание культуры безопасности; получить поддержку или обратную связь; внести личные знания и идеи; или добиться улучшений совместными усилиями.

Изучение опыта других

Регулирующие органы стран-членов АЯЭ предоставили множество примеров, охватывающих различные методы и подходы, которые они успешно применяли для повышения компетентности и осведомленности, или для самоанализа и самооценки. Из такого разнообразного опыта все регулирующие органы могут извлечь идеи, вдохновение и советы, чтобы понять и укрепить свою собственную культуру безопасности. Также существует большой потенциал для предложения новых идей и получения нового опыта в этой развивающейся и широкой области.

Первые шаги

Для целей настоящего отчета было проведено различие между методами повышения осведомленности о культуре безопасности и повышения квалификации, с одной стороны, и самоанализа и самооценки, с другой. На практике различие может быть не таким четким или важным. Например, чаще всего методы самоанализа и самооценки также нацелены (или, по крайней мере, способствуют) повышению компетентности и осведомленности о культуре безопасности среди сотрудников. В этом смысле методы самоанализа и самооценки также можно рассматривать как методы повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности. Также бывает, что во время обучения культуре безопасности анализ культуры безопасности регулирующего органа и ее влиянии на поднадзорные организации может быть запланированной частью обучения или возникать как побочный эффект. Следовательно, можно сделать вывод, что выбор одного или нескольких методов, того или иного, для начала менее важен, чем само начало. Основное внимание при выборе метода (методов) следует уделять выбору и адаптации метода (методов) к условиям и конкретным целям организации, а также созданию позитивной атмосферы и чувства успеха среди участников. Если эта первая цель может быть достигнута путем выбора хорошего «первого блюда», то аппетит к еще более лучшему «основному блюду» откроет двери для продолжения деятельности по повышению осведомленности о культуре безопасности и повышению компетентности, по самоанализу и самооценке, а также по повышению культуры безопасности.

Успехи на раннем этапе

Некоторые организации признают необходимость лучшего понимания, анализа и оценки, а также дальнейшего развития своей культуры безопасности, но имеют мало опыта или сталкиваются с трудностями при выборе эффективной отправной точки. В этом случае желательно начать с простых методов и подходов и стремиться к успеху на раннем этапе. Это может пробудить (первоначальный) интерес к организационным культурным аспектам, создавая «приятный опыт» или «момент эврики» в отношении актуальности культуры безопасности. В свою очередь, это может способствовать положительному отношению к этой теме, обеспечивая приятный, открытый и полезный обмен мнениями с коллегами или выявляя и внедряя (небольшие) положительные изменения. Опираясь на такие небольшие успехи, организация может продолжить движение по «восходящей спирали» (петля положительной обратной связи) к все более и более открытому общению между сотрудниками и более продуманным подходам к созданию или поддержанию здоровой культуры безопасности.

Использование правильных знаний

Специалисты по человеческим и организационным факторам (ЧОФ) обладают особым опытом в области культуры безопасности. Они могут выявлять и решать проблемы и делиться своими знаниями при выборе, внедрении и применении методов повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности или для самоанализа и самооценки, а также действий по улучшению, описанных в настоящем отчете. Регулирующие органы должны использовать этот опыт при анализе результатов и выработке рекомендаций, основанных на итогах и последствиях применения этих методов. Сочетание этого опыта в области культуры безопасности с правильным методом, учитывающим контекст, коллективным и междисциплинарным образом, поможет обеспечить достижение регулирующим органом цели по оценке и повышению своей культуры безопасности.

Сочетание методов, инструментов и подходов

Для развития и повышения культуры безопасности в непрерывном процессе рекомендуется сочетать методы, инструменты (качественные и/или количественные) и подходы. Это означает, что у каждого метода есть свои преимущества и ограничения. Некоторые методы, описанные в приложениях к настоящему отчету, больше подходят для самооценки или самоанализа; другие же подходят для обучения и повышения осведомленности. Третья группа лучше подходит для реализации конкретных улучшений. Пользователи настоящего отчета могут найти множество методов, сгруппированных по таким различным целям, чтобы адаптировать свой выбор к реальным потребностям и доступным ресурсам.

Планирование, контроль и оценка

Планирование, контроль и оценка деятельности по культуре безопасности очень важны. Многие регулирующие органы создают группу проекта или определяют ответственных компетентных людей для проведения концептуальной предварительной работы, а также для планирования и выполнения деятельности. При планировании организационной деятельности следует учитывать временные рамки, ресурсы, план проекта, участие внутренних/внешних экспертов, интеграцию руководства высшего звена, степень конфиденциальности, коммуникации и т.д. Между системой управления организации и культурой безопасности существует взаимозависимость. Для того чтобы действия, связанные с культурой безопасности, были эффективными, их следует планировать, контролировать и оценивать в соответствии с системой управления организации и в качестве ее неотъемлемой части. Результаты этих действий могут помочь выявить возможности для улучшения стратегий, процессов и процедур и, таким образом, должны быть возвращены в систему управления.

Постоянное совершенствование

Культура безопасности – динамичная, сложная и многогранная концепция, но она становится ощутимой в каждой организации через конкретные примеры и различные связи с повседневной работой. Из-за такого разнообразия развитие культуры требует времени. Повышение культуры безопасности не может быть разовым мероприятием; скорее, это путь, состоящий из поддержания осведомленности, анализа эффективности действий по улучшению, открытости для возможных исправлений и стремления к постоянному совершенствованию и обучению.

Руководство и персонал регулирующего органа не должны чувствовать себя истощенными после первого же мероприятия, поскольку самооценка должна проводиться как средство постоянного улучшения, а не как самоцель.

Поэтому рекомендуется использовать настоящий отчет в качестве отправной точки перед запуском программы повышения компетентности или процесса самоанализа/самооценки культуры безопасности. В отчете представлен хороший обзор различных методов и инструментов, включая их преимущества, недостатки и передовой опыт. Изучение того, что делают другие регулирующие органы, является ключом к дальнейшим улучшениям. Делая акцент на постоянном совершенствовании, важно помнить, что подходы, изложенные в настоящем отчете, всегда должны учитывать конкретный контекст и потребности регулирующего органа и адекватно адаптироваться к ним.

Глава 6. Рекомендации для будущей работы

Сфера регулирующей культуры безопасности быстро развивается. Настоящий отчет основан на ответах регулирующих органов из 18 стран, заполнивших анкету, чтобы поделиться своим опытом повышения осведомленности о культуре безопасности и обучения, а также методов, используемых для анализа и оценки собственной культуры безопасности. Странам было предложено предоставить подробную информацию о подходах, практиках, методах и инструментах, которые они считают важными и эффективными для этих целей. Таким образом, в настоящем отчете анализируются методы, которые предполагаются или оцениваются практикующими специалистами как наиболее эффективные.

Тем не менее, предпринятые к настоящему времени мероприятия призывают к мониторингу эволюции в следующих областях:

Продолжение сбора практик

Необходимо продолжать накапливать практики, опыт и примеры, относящиеся к здоровой культуре безопасности. Также необходимо сочетать эти методы с информацией, содержащейся в других публикациях, разработанных Агентством по ядерной энергии (АЯЭ, 2010 и 2015), Международным агентством по атомной энергии (МАГАТЭ, 2002b, 2016 и 2019) или другими международными организациями, такими как Всемирная ассоциация ядерных операторов (WANO), имеющими большой опыт оценки культуры безопасности.

Изучение влияния культуры безопасности регулирующего органа на культуру безопасности регулируемых организаций

Основная цель применения методов, описанных в настоящем отчете, заключается в укреплении культуры безопасности регулирующего органа с целью оказания положительного воздействия на культуру безопасности поднадзорных организаций и, таким образом, на безопасность их установок. Несмотря на многочисленные задействованные методы и подходы, на сегодняшний день имеется мало информации и рекомендаций о способах измерения или оценки их эффективности. Даже при сложности оценки влияния усилий по повышению культуры безопасности регулирующих органов на регулируемые организации, безопасность регулируемых ядерных установок не может быть независимой от культуры безопасности регулирующего органа. Это очевидно по двум причинам: 1) усилия регулирующего органа в области культуры безопасности будут способствовать совершенствованию его собственной политики в отношении ядерной безопасности и возможностей персонала (и, следовательно, качества ядерного надзора); и 2) повседневная надзорная деятельность регулирующего органа всегда влияет на культуру безопасности регулируемых организаций и безопасность их установок. Следовательно, вопрос культуры безопасности регулирующего органа состоит в том, чтобы исследовать, как она влияет на культуру безопасности регулируемых организаций, включая использование обратной связи от них, и найти конкретные способы положительного влияния на нее. Это важная тема для будущей работы.

Разработка простых инструментов для анализа повседневной работы

Изучение методов и подходов для интеграции анализа культуры безопасности в повседневную деятельность, принятие решений и систему управления имеет важное значение для поддержки положительного воздействия на культуру безопасности поднадзорных организаций и предотвращения негативных воздействий. В частности, желательна разработка простых инструментов, которые можно было бы быстро применить для анализа повседневной работы.

Разработка методов для достижения более глубоких слоев культуры безопасности

Как утверждается на протяжении всего отчета, стратегии надзора и повседневная надзорная деятельность регулирующего органа, а также характер его взаимоотношений с регулируемыми организациями существенно влияют на культуру безопасности последних. Эти ощутимые аспекты культуры безопасности регулирующего органа обусловлены более нематериальными аспектами культуры, то есть ценностями, нормами и базовыми допущениями. Совместно используемые базовые допущения представляют собой основу для принятия решений и выполнения (или невыполнения) действий в отдельных организациях, а также в более широкой взаимосвязанной системе. Об этом свидетельствует, например, анализ аварии на АЭС «Фукусима-дайичи» (см. МАГАТЭ, 2015). Поэтому крайне важно, чтобы отдельные лица и организации подвергали сомнению свои собственные базовые предположения и их последствия для действий, влияющих на ядерную безопасность (МАГАТЭ, 2015). Это особенно верно для регулирующих органов, учитывая ключевую роль, которую они играют в развитии культуры безопасности организаций, контролируемых ими, а также в более широкой взаимосвязанной системе заинтересованных сторон. На сегодняшний день опыт регулирующих органов, разрабатывающих и использующих методы самоанализа и самооценки, показывает, что, несмотря на признание важности более глубокого изучения основных допущений, способ достижения таких более глубоких уровней культуры безопасности с помощью этих методов не самоочевиден. Следовательно, дальнейшая работа должна быть посвящена разработке дополнительных методов, которые помогут в этом начинании.

Отслеживание и мониторинг эффективности действий по улучшению

Многие регулирующие органы в настоящее время совершенствуют деятельность и процессы в своей системе управления, связанные с культурой безопасности. Усовершенствования включают, например: повышенное внимание анализу рисков в регулирующей деятельности и системах управления; осуществление управленческих пересмотров; описание мероприятий, связанных с повышением осведомленности о безопасности в планах управления; проведение самооценки культуры безопасности с внешней помощью; и др. В этом отношении обмен конкретными примерами способов отслеживания и мониторинга эффективности действий по улучшению может стать темой для будущей работы. Несмотря на то, что часто подчеркивается важность отслеживания эффективности действий по улучшению, на сегодняшний день по этой теме доступно мало конкретной информации.

Поддержка качественного анализа данных и предложение мер по улучшению

Обработка большого объема собранных качественных данных (например, высказываний из интервью, мнений во время обсуждений или мнения различных групп заинтересованных сторон), чтобы сделать окончательный выбор действий по улучшению, которые должен реализовать регулирующий орган, - это вызов. Таким образом, важно разработать и применить эффективные методы и инструменты для поддержки этих важнейших видов деятельности.

Обсуждение передового опыта с неядерными отраслями

Многие из методов, описанных в настоящем документе, также применимы в неядерных отраслях промышленности, где аспекты безопасности имеют такой же характер и важность, как и в ядерной отрасли. В «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016) подчеркиваются преимущества обмена опытом с регулирующими органами в неядерных секторах и обсуждаются передовые практики. Некоторые из извлеченных уроков по целому ряду таких отраслей, подлежащие дальнейшему изучению, могут включать в себя:

– важность здоровой культуры безопасности при постановке целей для режима регулирования;

– потребность в средствах для оценки культуры безопасности и ее критериев по сравнению с другими организациями;

– приведение поведения организации в соответствие с ее ценностями;

– потребность в сильном стремлении к обучению и постоянному совершенствованию на основе внутренних оценок;

– необходимость успешной интеграции регулирующих и нерегулирующих функций;

– развитие нетехнических навыков у регулирующего персонала;

– необходимость политики, способствующей развитию открытой, конструктивной организационной культуры в неядерных секторах;

– общая важность человеческих, организационных и культурных факторов при ответе на вопросы.

Рабочая группа по культуре безопасности (РГКБ) АЯЭ постоянно стремится к тому, чтобы культура безопасности регулирующего органа и более широкая взаимосвязанная система оказывали положительное влияние на общую безопасность.

Справочные материалы

Бернард Б. (2014), «Культура безопасности как способ гибкого регулирования: предложение по модели надзора за ядерной безопасностью», International Nuclear Safety Journal, Vol. 3 (2), стр. 1-11.

МАГАТЭ (2020 г.), Практика культуры безопасности для регулирующего органа, TECDOC-1895, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2019), Руководство по самооценке культуры безопасности для регулирующего органа, Серия услуг МАГАТЭ, № 40, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2016a), Руководство и управление в целях безопасности, Общие требования безопасности, часть 2, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2016b), Проведение самооценки культуры безопасности, Серия отчетов МАГАТЭ по безопасности, № 83, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2015), «Глава 2.6. Человеческие и организационные факторы», Авария на Фукусима-дайичи: Технический том 2/5 - Оценка безопасности, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2013a), «Отчет МАГАТЭ о человеческих и организационных факторах ядерной безопасности в свете аварии на АЭС Фукусима-дайичи», Международное совещание экспертов, 21-24 мая 2013 г., Вена, Австрия.

МАГАТЭ (2013b), Регулирующий надзор за культурой безопасности на ядерных установках, TECDOC-1707, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2012 г.), Культура безопасности на предэксплуатационных этапах проектов атомных электростанций, Серия отчетов МАГАТЭ по безопасности, № 74, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2006 г.), Применение системы управления для установок и деятельности, Серия норм безопасности МАГАТЭ, № GS-G-3.1, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2002a), Культура безопасности на ядерных установках: Руководство по повышению культуры безопасности, TECDOC-1329, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2002b), Самооценка культуры безопасности на ядерных установках: основные моменты и передовой опыт, TECDOC-1321, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2002c), Набор, квалификация и обучение персонала для атомных электростанций, Серия норм безопасности № NS-G-2.8, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (2002d), Ключевые практические вопросы повышения культуры безопасности, INSAG-15, МАГАТЭ, Вена. МАГАТЭ (1991), Культура безопасности, Серия отчетов по безопасности № 75, INSAG-4, МАГАТЭ, Вена.

МАГАТЭ (1988), Основные принципы безопасности для атомных электростанций, Серия изданий по безопасности № 75, INSAG-3, МАГАТЭ, Вена.

INPO (2013), Признаки здоровой культуры ядерной безопасности, Институт эксплуатации ядерной энергии, INPO-12-012, INPO, Атланта.

АЯЭ (2019), Форум культуры безопасности в конкретных странах: Финляндия, Издательство ОЭСР, Париж, www.oecd- nea.org/jcms/pl_15146/country-specific-safety-culture-forum-finland.

АЯЭ (2018), Форум культуры безопасности в конкретных странах: Швеция, Издательство ОЭСР, Париж, www.oecd- nea.org/jcms/pl_15086/country-specific-safety-culture-forum-sweden.

АЯЭ (2016), Культура безопасности эффективного регулирующего органа, Издательство ОЭСР, Париж, www.oecdnea.org/scrb-2016.

АЯЭ (2015), «Проблемы и улучшения в культуре безопасности регулирующего органа», NEA / CNRA / R (2015) 8, www.oecd-nea.org/scrb-2015.

АЯЭ (2014), Характеристики эффективного ядерного регулирующего органа, Издательство ОЭСР, Париж, www.oecdnea.org/effective-nuclear-regulator.

АЯЭ (2010), «10-й международный семинар по инспекциям в области ядерного регулирования по опыту проверки культуры безопасности, инспекции системы управления безопасностью лицензиата и эффективности процесса инспекции регулирующего органа: протоколы семинара и приложение», 17-19 мая 2010 г., Амстердам, Нидерланды, NEA/CNRA/R (2010) 5, www.oecd-nea.org/reg-Inspection-2010.

АЯЭ (1999), Роль ядерного регулирующего органа в продвижении и оценке культуры безопасности, Издательство ОЭСР, Париж, www.oecd-nea.org/nuclear-safety-culture-1999.

Райзер, К. (2019), «Взгляды регулирующего органа на культуру безопасности» в книге «Человеческие и организационные аспекты обеспечения ядерной безопасности - изучение 30-летней культуры безопасности», Материалы международной конференции, Серия трудов МАГАТЭ, Вена, Австрия, 22– 26 февраля 2016.

Шёбель, M., и др. (2017), «Копнем глубже! Выводы, полученные в результате применения нескольких методов оценки культуры безопасности на атомных электростанциях на основе модели культуры Шайна», Наука безопасности, т. 95, стр. 38-49, DOI: 10.1016/ j.ssci.2017.01.012.

Тионго, Нгоу ва (1986), Деколонизация разума: политика языка в африканской литературе, Heinemann, Портсмут, Нью-Гемпшир.

WANO (2013 г.), Черты здоровой культуры ядерной безопасности, Принципы WANO, WANO, Лондон, www.wano.info/resources/traits-of-a-healthy-nuclear-safety-culture (по состоянию на 06.12.10).

Приложение A: Каталог методов повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности

Обзор всех методов повышения компетентности и осведомленности в области культуры безопасности представлен в таблице 3.1 настоящего отчета. Более подробную информацию о некоторых методах можно найти в этом приложении¹.

В главе 3 настоящего отчета кратко описаны побудительные мотивы, о которых сообщили страны-члены Агентства по ядерной энергии (АЯЭ) для проведения мероприятий по повышению культуры безопасности и повышению осведомленности, в том числе:

Четко сформулированная приверженность руководства и желаемое поведение на всех уровнях организации.

Лучшее согласование индивидуальных ценностей с ценностями организации для повышения устойчивости деятельности и развития.

Учет уроков, извлеченных, например, из:

– аварий и событий; или

– пересмотра системы менеджмента регулирующего органа.

Необходимость улучшить способов работы и индивидуального поведения, например из-за:

– Различного образования и разных уровней опыта новичков в области ядерной безопасности и радиологической защиты.

– Использования инспекторов общего профиля для включения вопросов культуры безопасности в проверки.

– Чувства инспекторов на местах, что результаты их проверок не всегда принимаются во внимание или эффективно выполняются организацией.

– Плохой или недостаточной коммуникации между подразделениями регулирующего органа, что ведет к снижению эффективности и усилению конкуренции, а также отрицательно сказывается на целях и последующих результатах работы.

– Непонимания и недопонимания между руководителями и подчиненными относительно их ожиданий, целей, задач и индивидуальных ролей в работе.

– Отсутствия приоритетности задач и недоработок при исполнении служебных обязанностей персоналом.

– Дифференцированный подход установлен, но не встроен в повседневную работу.

– Низкого качества и/или непоследовательных рабочих процессов, не обеспечивающих ожидаемые результаты, и/или пробелов, выявленных в ходе нормальной эксплуатации или после анализа безопасности.

– Реактивного, а не проактивного поведения персонала или сильного нежелания предвидеть вызовы и вносить улучшения для предотвращения возникающих рисков и адаптироваться к меняющейся среде.

– Неосведомленности о последствиях принятых решений и их влияния на безопасность.

– Призывов персонала к синергизму для достижения лучших результатов и разрешения всех независимых экспертных заключений до их доведения до высшего уровня в организации.

1      Более подробную информацию о мероприятиях, собранных в каталоге, можно получить, связавшись с секретариатом РГКБ через веб-сайт АЯЭ: website: www.oecd-nea.org/wgsc.

– Низкой вовлеченности персонала в работу организации, отсутствия доверия к лицам, принимающим решения.

– Распределенного характера (географического и организационного) регулирующей структуры в некоторых странах (например, в некоторых странах есть федеральная структура с несколькими регулирующими органами, действующими на разных уровнях системы. Следовательно, существует потребность в обмене информацией для поддержки современного подхода к культуре безопасности в пределах системы).

Международные стимулы или давление, например:

– Изменения в международных стандартах и передовой практике.

– Наблюдения миссий МАГАТЭ по комплексной оценке деятельности регулирующего органа (IRRS).

Методы категории А:

Общая цель: обмен знаниями и информацией о культуре безопасности.

Целевая аудитория: специалисты по человеческим и организационным факторам (ЧОФ).

Метод A1: Семинар по культуре безопасности в регулирующем подходе

Общая цель

Обмен знаниями и опытом в области культуры безопасности.

Конкретные цели

Обмен опытом.

Обмен информацией о новых разработках.

Обсуждение вопросов, методов и подходов к регулированию.

Целевая аудитория

Все специалисты в области ЧОФ, особенно из регулирующего органа, а также из организаций технической поддержки и университетов. Семинар является добровольным и охватывает все уровни организации, от технического персонала до руководства старшего звена.

Периодичность

Одноразовое мероприятие.

Длительность

Два дня.

Шаги и мероприятия

Семинар из четырех тем:

Концепции культуры безопасности - как мы понимаем культуру безопасности?

Методы оценки культуры безопасности - как мы можем оценить культуру безопасности?

Регулирующий надзор за культурой безопасности - как мы регулируем культуру безопасности?

Возможности влияния на культуру безопасности и ее улучшения - как можно улучшить культуру безопасности?

Каждая тема начинается с вводной презентации, за которой следует обсуждение в небольших группах. Состав дискуссионных групп меняется по каждой теме, чтобы активизировать обсуждение между разными экспертами. Группы обмениваются мнениями и обсуждают подходы и методы, отвечая на вопросы. Обсуждения модерируются одним координатором на дискуссионную группу, который также впоследствии представляет результаты на пленарном заседании.

Команда, организующая мероприятие, состоит из двух экспертов по культуре безопасности и двух помощников по административным вопросам. Формат динамичных малых групп способствует интенсивному обмену знаниями и возможности задавать открытые вопросы.

Итоги

Семинар помогает облегчить и продвигать обмен знаниями и опытом, а также создание сетей между экспертами регулирующего органа и экспертами из других организаций, таких как организации технической поддержки и университеты. По всем тематическим блокам обмениваются и прорабатываются многочисленные углубленные технические и обширные вопросы. Участники проявили большой интерес к обмену и обсуждениям.

«За»

Обмен между экспертами из разных организаций способствует нестандартному мышлению, взаимной поддержке и получению новых идей. Формат позволяет проводить углубленные дискуссии в небольших группах с меняющимся составом, а также обмениваться опытом в рамках пленарных дискуссий.

«Против»

Один из вызовов заключался в привлечении участников из всех целевых организаций. Другой – в очень высокой нагрузке на организационную команду, также выполняющей работу координатора.

Прочая информация

Планирование, информирование и проведение семинара занимает около полугода. Кол-во участников семинара – около 30.

Методы категории B:

Общая цель: Повысить уровень знаний и осведомленности о культуре безопасности и повысить компетентность в области регулирующего надзора за культурой безопасности.

Целевая аудитория: Инспекторы.

Метод B1: Стажировка лицензиатов в рамках программы начальной подготовки новых инспекторов

Общая цель

Лучше понять надзорную деятельность и ограничения лицензиата.

Конкретные цели

Иммерсивный опыт в области регулирования.

Понимание культуры, среды и ограничений эксплуатационного персонала.

Создание различных условий коммуникации в ходе проведения проверки.

Повышение технических знаний.

Целевая аудитория

Обязательно для всего персонала (включая технический персонал) до назначения в качестве инспекторов и получения права на осуществление полномочий инспектора.

Периодичность

Ежегодно по стране планируется от 30 до 40 стажировок.

Длительность

1-2 недели.

Шаги и мероприятия

Планирование: Стажировка планируется после завершения программы начальной подготовки и нескольких месяцев профессионального опыта, чтобы получить достаточные знания для извлечения пользы от стажировки. Составляются группы из 2 или 3 инспекторов со схожими ожиданиями.

Выбор площадки: для региональных офисов площадка должна быть выбрана за пределами поднадзорной территории (за исключением уникальных объектов, таких как объекты топливного цикла). На площадки должна вестись деятельность, соответствующая портфолио стажера. Следует избегать площадок с проблемами безопасности или радиологической защиты или испытывающих нехватку ресурсов.

Участие: Лицензиаты вправе отказаться. Если же они соглашаются участвовать, заключается соглашение. Лицензиату разъясняется, что стажировка не будет использоваться в целях контроля/ надзора.

Программа: Программа создается вместе с лицензиатом для предоставления стажерам обширного обзора деятельности. Для стажеров очень важно участвовать в эксплуатационных задачах (ночная смена на щите управления АЭС, наблюдение за полной хирургической операцией и т.д.), даже если они напрямую не связаны с безопасностью и радиационной защитой.

Оценка: Предоставляется неофициальная обратная связь.

Итоги

Помогает понять культуру, ограничения и среду лицензиата для осуществления более практичного и дифференцированного надзора.

Повышает технические знания.

Повышает уверенность инспекторов в себе.

«За»

Поставленные задачи в значительной степени выполнены.

Чрезвычайно положительное восприятие обучаемыми.

Признание лицензиатами.

Помогает усвоить культуру регулирующего органа.

«Против»

Ресурсоемко.

Следует обратить внимание на создание условий для открытого диалога во время стажировки.

Прочая информация

Новые стажировки можно запланировать в тех же условиях после нескольких лет приобретения опыта, чтобы повысить уровень знаний инспекторов по конкретным темам.

Метод B2: Внутренний семинар с национальными и международными экспертами по ЧОФ

Общая цель

Для повышения уровня знаний и осведомленности о культуре безопасности и повышения компетентности в области регулирующего надзора за культурой безопасности.

Конкретные цели

Освежить знания и продвинуть индивидуальный и групповой опыт культуры безопасности.

Общение, обсуждение и обмен опытом взаимодействия между различными элементами модели «человек-технология-организация» (ЧТО).

Повышение осведомленности инспекторов общего профиля по конкретным темам ЧОФ, например инструменты оптимизации работы человека и лидерство в области безопасности.

Целевая аудитория

Инспекторы.

Периодичность

Один раз в два года.

Длительность

Два дня.

Шаги и мероприятия

Большинство проверок в области культуры безопасности проводится инспекторами общего профиля, то есть профессионалами из различных областей, обладающих дополнительными компетенциями в области ЧОФ и культуры безопасности. Чтобы регулярно повышать осведомленность об этих темах, регулирующий орган приглашает экспертов по ЧОФ из ядерной энергетики или других критически важных для безопасности областей для проведения обучения по выбранной области или проблеме, например понимание безопасности, углубленный анализ событий, инструменты оптимизации работы человека (ОРЧ) и лидерство в области безопасности.

Например, на одном учебном мероприятии, проводимом два раза в год, основное внимание уделялось инструментам ОРЧ и их применению в моделировании железнодорожной сети. Задача тренинга заключалась в обеспечении безопасного и эффективного движения различных поездов. Участников попросили сотрудничать, проводить брифинги перед выходом на работу и эффективно общаться. Тренинг включал в себя подготовку и выполнение задания железнодорожной сети. Действия участников записывались на видео, а другие участники наблюдали за ними. После этого был проведен подробный разбор действий, индивидуального и группового опыта и трудностей, возникающих во время выполнения задания.

Объем мероприятий – общение, обсуждение и личный опыт системных взаимодействий между техническими, организационными и человеческими факторами. Мероприятие включает в себя конкретный сценарий, который ставит под вопрос или ставит под сомнение и подчеркивает преимущества профессиональных действий (например, путем применения инструментов ОРЧ) в такой ситуации.

Выбранный эксперт по ЧОФ проводит семинар внутри компании. Все работники органа, особенно инспекторы, приглашаются на добровольной основе. Эксперт делает презентацию для всех участников пленума и инициирует дополнительные обсуждения, упражнения и действия в более мелких подгруппах.

Фаза планирования двухгодичного учебного мероприятия включает рассмотрение соответствующей темы, являющейся потенциально новой, контакт с возможным экспертом по ЧОФ и согласование с ним/ней конкретного объема и содержания семинара. Приглашенный эксперт проводит семинар и предоставляет соответствующие раздаточные материалы и оценочный лист.

Старшее руководство несет ответственность за соответствующее положение по обучению компетенциям в области ЧОФ в системе управления. Оно участвует в обеспечении необходимых финансовых ресурсов для семинара. Руководство также участвует (частично) в семинаре.

Итоги

В целом, семинар освежает знания и продвигает как индивидуальный, так и групповой опыт в отношении культуры безопасности. Например, при реалистичном моделировании в вышеупомянутой задаче участникам было сложно действовать в соответствии с планом из-за ситуационного стресса. Стало очевидным, как важно остановиться в случае неуверенности или в критических ситуациях. Группа в целом усвоила, что важно иметь общее понимание задачи и эффективно общаться друг с другом.

«За»

Проведение семинара с участием широкого круга экспертов предоставляет возможности для обучения с разных точек зрения и по отраслям. Таким образом, становится очевидным сквозной характер и первостепенная важность ЧОФ и культуры безопасности. Самопознание и групповые обсуждения повышают эффективность обучения. Предпосылки – открытость к такому типу обучения и наличие надежного и убедительного эксперта.

Реалистичные задачи или сценарии требуют (связанных с безопасностью) действий внутри группы. Разбор после выполнения задачи касается вопросов «почему» были выполнены определенные действия и меры, показанные группой. Обсуждение побуждает задуматься об основных установках, ценностях, групповой динамике и т.д.

«Против»

Нет информации

Прочая информация

У привлеченных до сих пор внешних экспертов был опыт работы в разных отраслях, например атомная промышленность, авиация и медицина. Обычно участвуют около 15 инспекторов (примерно одна треть персонала), особенно те, которые участвуют в надзоре за ЧОФ.

Метод B5: Курс подготовки инспекторов на площадке

Общая цель

Дать участникам представление об основных областях деятельности, связанных с функцией инспекции объектов ядерной безопасности.

Конкретные цели

Понять ожидаемое поведение инспектора на площадке.

Понять роль инспектора на площадке в надзоре за культурой безопасности лицензиатов, а именно:

Понять организационные и культурные причины аварий.

Уметь определять «слабые сигналы» организационной дисфункции.

Понять регулирующий подход к культуре безопасности.

Целевая аудитория

Инспекторы на площадке.

Периодичность

Дважды в год.

Длительность

Всего три дня, из них 75 минут на лидерство и управление в целях безопасности, включая культуру безопасности.

Шаги и мероприятия

Модули учебного курса включают в себя:

Введение, цели и задачи

Итак, вы новый инспектор на площадке - требования к передаче

Планирование и проведение вмешательств, в том числе упражнение по планированию

Отчетность и последующие действия

Совещания на площадке

Реагирование на инциденты на площадке - что вы делаете?

Понимание разрешительной деятельности и роли инспектора на площадке

Противоаварийные упражнения и роль инспектора на площадке

Приглашенный докладчик - точка зрения ответственного лица

Управление информацией: отчеты об инцидентах и вопросы регулирования.

Лидерство и управление безопасностью (включая культуру безопасности)

Коммуникации, свобода информационных запросов, парламентские вопросы и пресса. Модуль по лидерству и менеджменту для обеспечения безопасности охватывает:

Уроки крупных событий

Характеристики организаций высокой надежности

Регулирующий подход, ожидания и рекомендации по лидерству и управлению в целях безопасности, включая культуру безопасности.

«Слабые сигналы» организационной дисфункции.

Источники помощи и советов специалистов.

Курс охватывает основные процессы и процедуры, о которых должен знать инспектор. Однако настоящая цель курса состоит в «понимании» роли инспектора на площадке как «глаз и ушей» регулирующего органа, поддерживая при этом открытые и эффективные отношения с лицензиатом в интересах безопасности.

Итоги

Итогом обучения является приобретение инспекторами достаточного понимания ключевых областей деятельности для выполнения функции инспекции ядерной безопасности на площадке.

«За»

Раздел курса по лидерству и управлению в целях безопасности хорошо принимается и хорошо сочетается с другими модулями. Курс рассматривает надзор за культурой безопасности со стороны регулирующего органа, но также отражает собственную культуру регулирующего органа и влияние (положительное или отрицательное), которое она может оказать на лицензиатов. Модуль «точка зрения ответственного лица» высоко оценивается участниками и обычно предоставляется старшим представителем лицензиата, например директором участка атомной электростанции. Есть возможность задать вопросы и ответить на них. Курсом руководят и проводят опытные инспекторы регулирующего органа.

«Против»

Этот курс частично совпадает с другими курсами по конкретным темам. Раздел о лидерстве и управлении в целях безопасности краткий, но содержит ссылки на отдельный, более подробный курс по ЧОФ.

Прочая информация

Курс включает в себя очное обучение до 20 участников, являющихся новыми или потенциальными инспекторами на объектах.

Метод B7 Повышение компетентности и осведомленности инспекторов по культуре безопасности

Общая цель

Повысить компетентность и осведомленность инспекторов в области культуры безопасности.

Конкретные цели

Изучить основы культуры безопасности.

Понять содержание «Руководства по культуре безопасности» регулирующего органа, включая оценку деятельности лицензиата по развитию культуры безопасности.

Подготовить «Форму общей оценки культуры безопасности».

Целевая аудитория

Инспекторы.

Периодичность

Дважды в год.

Длительность

Два дня.

Шаги и мероприятия

С конца 1990-х годов происходили аварии из-за деградации культуры безопасности и организационных факторов. Для повышения уровня безопасности на объектах ядерной энергетики подробные программы корректирующих действий были признаны очень важными.

Данный учебный курс по культуре безопасности для инспекторов, проводящийся с 2008 года, включает следующие элементы:

Лекция (~5 часов).

Групповое упражнение (~7 часов).

Презентация каждой группы и заключения (~30 минут).

Итоги

В результате обучения инспекторы приобретают более глубокое понимание перспектив изучения подходов и мер лицензиатов в области культуры безопасности в соответствии с нормативными документами. Через практику инспекторы лучше осознают свою культуру безопасности.

«За»

Нет информации

«Против»

Нет информации

Прочая информация

Содержание данного метода основано на старом «Руководстве по культуре безопасности», отмененном в марте 2020 года. Поскольку новая система инспекций была запущена в апреле 2020 года, инспекторы проводят инспекцию культуры безопасности на основе недавно созданного «Постановления, предписывающего стандарты для системы, необходимой для контроля качества в отношении эксплуатационной безопасности ядерных установок», его руководств и нового руководства по формированию и поддержанию здоровой культуры безопасности со ссылкой на МАГАТЭ GSR Часть 2. Содержание этого метода будет обновлено в соответствии с новой системой инспекций.

Методы категории C

Общая цель: Обмен знаниями и опытом практических инспекций в области культуры безопасности.

Целевая аудитория: Инспекторы.

Метод C1: Ежегодный семинар по надзору за культурой безопасности

Общая цель

Обмен знаниями и опытом практических инспекций в области культуры безопасности.

Конкретные цели

Обмен опытом.

Анализ конкретных сценариев инспекций.

Достижение общего понимания роли и деятельности инспектора.

Семинар также способствует гармонизированному внедрению правил систем менеджмента в организационных подразделениях, ответственных за разные установки.

Целевая аудитория

Инспекторы.

Периодичность

Один раз в год.

Длительность

Полдня.

Шаги и мероприятия

Мотивация для внедрения этого метода заключается в дополнении и обогащении обучения инспекторов при помощи реалистичных примеров ситуаций на площадке.

Все инспекторы в обязательном порядке участвуют в одном из трех идентичных семинаров. Участники должны освоить один или два конкретных случая инспекции на площадке в отношении «наиболее подходящих» надзорных действий.

Первым шагом является подготовка примера, например определенное нарушение правила или отклонение со стороны лицензиата, реакция лицензиата и другие граничные условия на месте. В ходе семинара задача участников состоит в разработке подхода и конкретных действий по надзору с помощью ряда наводящих вопросов. Участники также должны оценить потенциально важные аспекты культуры безопасности лицензиата. Две или три небольшие подгруппы (примерно по пять участников) создаются для обсуждения случаев, обмена соответствующим опытом и записи результатов на доске. После этого на пленуме каждая подгруппа представляет свои предлагаемые мероприятия. Всем участникам предлагается поразмышлять о соответствующих преимуществах и недостатках представленных видов деятельности, в частности о том, как они влияют на безопасность и культуру безопасности лицензиата. Наконец, координатор представляет образец решения и запрашивает окончательный отзыв.

Сценарии подготавливает внутренняя группа из двух человек, включая одного менеджера (т.е. старшего инспектора). В целом, в одном из трех семинаров участвуют около 30 инспекторов. Также участвуют некоторые сотрудники организации технической поддержки (ОТП).

Итоги

Участники получают представление об опыте, подходах и мнениях своих коллег, а также о плюсах и минусах различных шагов действия. В ходе обсуждения они размышляют о вопросах культуры безопасности лицензиата. Участники также осознают свою роль инспекторов. Мероприятие освещает вопросы безопасности, возникающие в практической работе, и способствует взаимному пониманию влияния инспектора на лицензиата.

«За»

Эффективность и признание семинара высоки, потому что содержание обучения тесно связано с повседневной работой и задачами инспекторов. Интенсивный обмен мнениями между участниками и окончательная обратная связь по поводу решений поддерживают взаимное понимание «правильного» поведения и лежащих в его основе ценностей.

«Против»

Нет информации

Прочая информация

Участвующие представители ОТП получают представление о процессе принятия решений инспекторами, что способствует взаимопониманию и сотрудничеству.

Методы категории D:

• Общая цель: повысить уровень знаний и осведомленности о культуре безопасности.

• Целевая аудитория: весь персонал.

Метод D4: Обучение по культуре безопасности

Общая цель

Повысить уровень знаний и осведомленности о культуре безопасности и изучить влияние культуры безопасности и аспектов лидерства на катастрофические события.

Конкретные цели

Углубить понимание культурных и лидерских аспектов и их связи с прошлыми катастрофами.

Обсудить и проанализировать культурные особенности регулирующего органа в контексте реальных аварий.

Целевая аудитория

Целевая аудитория – весь коллектив; однако сотрудники, активно участвующие в надзорной деятельности, являются основной фокус-группой.

Длительность

Переменная.

Шаги и мероприятия

В серии тренингов изучаются аварии в критических для безопасности (в том числе неядерных) отраслях. Исследуется «анатомию» несчастных случаев, а также обсуждаются и анализируются культурные аспекты событий. Также анализируются универсальные аспекты и характеристики, которые следует учитывать в повседневной работе регулирующего органа.

При проведении обучающих мероприятий (например, об авариях/событиях на атомных электростанциях) привлекаются различные эксперты. Обычно технические специалисты предоставляют информацию о технических событиях, проблемах и сбоях. Эксперты по вопросам организации и культуры безопасности объясняют и представляют информацию и уроки с организационной и культурной точек зрения. Эти презентации используются для начала обсуждения и самоанализа.

Представители руководства старшего звена присутствуют на мероприятиях и принимают участие в обсуждениях и размышлениях. Важно, чтобы они присутствовали и активно участвовали в работе, проявляя открытость, скромность и заинтересованность.

Итоги

Итоги варьируются в зависимости от целей, поставленных для каждого мероприятия. В некоторых случаях семинар вызывал дискуссии, которые нужно было продолжить позже. Общий результат – повышение способности и осведомленности (среди участников) понимать и анализировать организационные и культурные аспекты, влияющие на операционные аспекты. Кроме того, поддерживается понимание и идентификация собственных слепых зон регулирующего органа.

«За»

Учебные мероприятия/семинары предоставляют хорошую платформу для открытого и честного обсуждения аспектов культуры безопасности и лидерства. Обсуждения и самоанализ ценны. Изучение реальных аварий/событий дает интересный контекст для проникновения на более глубокие уровни культуры безопасности. Анализ событий и анализ деятельности регулирующего органа обеспечивают хорошую основу для изучения нематериальных элементов культуры безопасности.

«Против»

Нет информации

Метод D5: Обучение по концепции безопасности

Общая цель

Повышения уровня знаний и осведомленности о культуре безопасности.

Конкретные цели

Повышение осведомленности персонала о безопасности.

Понимание культуры безопасности и того, как ее применять в повседневной деятельности.

Целевая аудитория

Весь персонал.

Периодичность

Произвольная.

Длительность

Два дня.

Шаги и мероприятия

Данный курс направлен на повышение осведомленности сотрудников регулирующего органа о безопасности. Благодаря глубоким обсуждениям персоналу предоставляется возможность понять культуру безопасности таким образом, чтобы это помогало в повседневной деятельности.

Обучение включает:

Посещение атомной электростанции «Фукусима-дайичи» и бывшего центра аварийного реагирования за пределами площадки.

Семинар по безопасности, включая обмен мнениями между сотрудниками регионального офиса регулирующего органа и лицензиата.

Итоги

Практически все участники положительно отозвались об этом курсе. Посещение площадки АЭС «Фукусима-дайичи» имеет очень большое значение и является краеугольным камнем для понимания регулирующего органа. С момента аварии жизненно важно сохранить уроки, извлеченные из посещения объектов.

«За»

Нет информации

«Против»

Из-за ограниченных возможностей было сложно одновременно разместить такое количество сотрудников регулирующего органа.

It has been difficult to accommodate as many staff members as the regulator expects to have participate at the same time due to capacity limits.

Метод D6: Обучение по культуре безопасности регулирующего органа

Общая цель

Повышение уровня знаний и осведомленности о культуре безопасности.

Конкретные цели

Предоставление обзора значения и концепции культуры безопасности для достижения общего понимания.

Ознакомление с ключевыми элементами оценок и результатов культуры безопасности.

Обеспечение форума для вопросов и обсуждений по культуре безопасности.

Дополнительная цель – способствовать участию регулирующего органа в будущей самооценке культуры безопасности.

Целевая аудитория

Весь персонал.

Периодичность

До 4 семинаров в год.

Длительность

4-5 часов (одно утро).

Шаги и мероприятия

Программа обучения включает в себя семинары для комиссионеров и руководства старшего звена (небольшие группы по 15-20 человек) и семинары для всего персонала, включая технических и нетехнических специалистов (50-60 человек). Семинар проходит в интерактивном формате, позволяющим обмениваться опытом, точками зрения, сомнениями и т.д. Форматом является обучение в классе и обсуждение поочередно с презентациями и примерами из других отраслей.

Семинары вводятся высшим руководством и проводятся внешним экспертом с большим опытом работы в данной области.

Итоги

На семинарах прошел позитивный обмен мнениями и опытом.

«За»

Семинар был принят очень высоко, с очень положительными отзывами как на высшем уровне, так и в остальной части организации.

«Против»

Нет информации

Метод D7: Курс обучения поведению и общению

Общая цель

Повышение осведомленности о том, как поведение и общение людей влияет на способности к обучению и культуру безопасности в организации.

Конкретные цели

Ненасильственное общение может повлиять на личное развитие, отношения и социальные изменения. Позитивное исследование является позитивным подходом к развитию лидерства, поведения и организационных изменений, основанных на сильных сторонах. Анализ в действии поддерживает обучение по принципу «двойной цикл». Это позволяет организациям проявлять творческий потенциал и инновации, выходя за рамки адаптации к изменениям, предвидя или опережая их.

Такие методы помогают инспекторам лучше осознавать способы, при помощи которых их поведение и общение (взаимодействие с другими) влияют на их собственные способности к обучению, а также на способности организации и ее культуру безопасности.

Целевая аудитория

Инспекторы.

Периодичность

Один раз в год/по требованию.

Длительность

42 часа обучения в течение около 6 месяцев.

Шаги и мероприятия

Программа практического обучения инспекторов по:

Ненасильственному общению (также называемое сочувственным общением или совместным общением).

Восприимчивому опросу.

Анализу в действии.

Итоги

Инспекторы улучшили свои коммуникативные навыки. Большинство положительно отнеслись к своим вновь приобретенным навыкам, включая тех, кто вначале был настроен скептически.

«За»

Заметной недавней наработкой стала необходимость обсуждения основных тем, которые затем могут быть подкреплены соглашениями о манерах и осознании групповой динамики.

«Против»

Кое-какой опыт, связанный с безопасностью, оказался недостаточно безопасными для некоторых инспекторов.

Методы категории E:

Общая цель: Демонстрация лидерства в выполнении регулирующей миссии.

Целевая аудитория: все сотрудники.

Метод E1: Модель лидерства

Общая цель

Предоставление дорожной карты для общения о том, как сотрудники индивидуально и коллективно демонстрируют лидерство при выполнении регулирующей миссии.

Конкретные цели

Модель лидерства преследует следующие конкретные цели в отношении культуры безопасности:

Дополняет миссию, видение и ценности ведомства; эти элементы взаимодействуют, чтобы помочь объяснить организационную культуру.

Раскрывает шесть основных характеристик: совместное принятие решений; восприимчивость к новым идеям и мышлению; наделение правами и совместное лидерство; разнообразие мысли; инновации и толерантность к риску; сотрудничество и командная работа.

Описывает специфическое лидерское поведение, связанное с этими характеристиками, которое ожидается от отдельных лиц, руководителей и членов команды.

Целевая аудитория

Весь персонал, включая отдельных работников, руководителей младшего и старшего звена.

Периодичность

Непрерывно.

Длительность

Интегрировано в повседневную деятельность.

Шаги и мероприятия

Модель лидерства направлена на положительное влияние на деятельность или группу людей. Ожидается, что лидеры будут прилагать сознательные, сбалансированные усилия и поведение в трех основных категориях: люди, процессы и партнерства.

Люди - развитие и поддержание нашей рабочей силы посредством:

Обучения и развития.

Воспитания разнообразия точек зрения и жизненного опыта.

Применения индивидуальных систем управления эффективностью и служебной аттестации.

Демонстрации признания и признательности.

Процессы - установление цели и системы для выполнения планов посредством:

Стратегического планирования.

Системы менеджмента.

Управления эффективностью организации и ежеквартальных обзоры эффективности.

Стратегического кадрового планирования.

Корпоративной поддержки.

Партнерские отношения - привлечение заинтересованных сторон к информированию о нашем плане работы и к принятию решений посредством:

Коммуникации и обмена информацией.

Партнерства, сотрудничества, сетей и советов.

Культуры безопасности.

Модуль по лидерству и менеджменту для обеспечения безопасности охватывает:

Основные ценности и модели поведения, являющиеся результатом коллективного обязательства руководителей и отдельных лиц уделять особое внимание безопасности для обеспечения защиты людей и окружающей среды.

Support values and traits of a healthy safety culture on a daily basis.

Expressing and resolving differing views are available to all employees whenever needed.

Итоги

Данная модель позволяет создать рабочую среду, ориентированную на безопасность и защищенность, и побуждает всех сотрудников выражать озабоченность и прислушиваться к мнению других.

«За»

Раздел, посвященный партнерским отношениям, обеспечивает осуществление на практике и продвижение ценностей и качеств культуры безопасности при взаимодействиях с целью демонстрации уважения и сотрудничества, а также задает тон для принятия правильных решений по всем видам деятельности, включая решения по безопасности, связанные с лицензированием и надзором.

«Против»

Данная модель частично совпадает с другими курсами по конкретным темам.

Приложение B: Каталог методов самоанализа и самооценки

Обзор всех методов самоанализа и самооценки, а также их конкретных целей представлен в таблице 4.1 настоящего отчета. Более подробную информацию о методах можно найти в этом приложении.¹ Распределение по категориям указано в строке заголовка соответствующей нумерацией: Fx для самоанализа и Gx для самооценки.

Методы категории F: Самоанализ (понимание)

Общие цели:

Способствовать самоанализу отдельных лиц, групп, подразделений или всей организации.

Повышение общей осведомленности и понимания культуры безопасности в организации.

Метод F1: Обновление и пересмотр заявления о миссии организации

Цели

Анализ организационной культуры органа при широком участии всех сотрудников и содействие формированию общих взглядов и ценностей.

Контекст использования

Обсуждено и обновлено существующее заявление о миссии.

Шаги и мероприятия

Планирование командой проекта.

Проведение мастер-классов с координатором.

Оценка и подведение итогов командой проекта.

Периодичность

Предназначено для однократного применения (аналогичный процесс можно применить через несколько лет).

Задействованные стороны

Все сотрудники.

Вовлечение руководства старшего звена

Рассмотрение необходимости дальнейшего развития и улучшения.

Предоставление ресурсов.

Направление письма-приглашения на запуск мероприятия, подписанное начальником управления.

Участие во время семинаров.

Выражение благодарности группе проекта и высокая оценка результатов.

Принятие решения о новом заявлении о миссии и обеспечение его интеграции в систему менеджмента.

Итоги/продукты

Обновленное заявление о миссии (заявление об организационной культуре).

«За» и «против»

Продукт, то есть заявление о миссии, имеет большую ценность. Однако основным преимуществом является совместный процесс разработки продукта, который привел к общему пониманию и определению.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Если участники семинара открыты для разговора и обсуждения, то групповой процесс способствует анализу и оценке индивидуальных, а также лежащих в основе (общих) организационных ценностей.

Дополнительная информация

С заявлением о миссии можно ознакомиться на английском языке, связавшись с секретариатом РГКБ через интернет-сайт АЯЭ: www.oecd-nea.org/wgsc.

¹ Более подробную информацию о мероприятиях, собранных в каталоге, можно получить, связавшись с секретариатом РГКБ через интернет-сайт АЯЭ: website: www.oecd-nea.org/wgsc.

Метод F2: Выработка общего понимания культуры безопасности регулирующего органа, состоящего из разных ведомств.

Цель

Выработать общее понимание среди различных организаций регулирующего органа и зафиксировать его в программном документе.

Контекст использования

Общая подготовка различных ведомств, образующих национальный регулирующий орган, к предстоящей миссии по комплексной оценки деятельности регулирующего органа (IRRS).

Шаги и мероприятия

Самооценка для миссии IRRS.

Запуск мероприятий и дискуссионных встреч между организациями.

Общение и обсуждения внутри организаций.

Принятие стратегического документа.

Обсуждение во время миссии IRRS.

Периодичность

Один раз.

Задействованные стороны

Несколько человек от каждой организации приняли участие в подготовке стратегического документа. Они сообщили о промежуточных результатах в своих организациях, собрали отзывы и предоставили их для следующего шага.

Вовлечение руководства старшего звена

Сопровождение проекта и окончательное принятие стратегического документа.

Итоги/продукты

Документ о стратегии в области культуры безопасности для всего регулирующего органа, основанный на пяти принципах «Зеленого буклета» АЯЭ (АЯЭ, 2016).

«За» и «против»

Шанс и вызов этого процесса заключаются в объединении и обсуждении точек зрения различных органов, которые частично выполняют различные задачи в области ядерной безопасности, чтобы найти общее понимание.

Задача состоит в привлечении сотрудников к проекту и обеспечении ему должного приоритета.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Метод в основном имеет дело со слоем ценностей. Это помогает сделать неявные ценности более явными.

Дополнительная информация

Со стратегическим документом можно ознакомиться на английском языке, связавшись с секретариатом РГКБ через интернет-сайт АЯЭ.: www.oecd-nea.org/wgsc.

Метод F3: Семинары для анализа лидерства и управления

Цель

Улучшение и развитие лидерства путем обмена мнениями внутри группы управления, или создание рабочей группы, обмениваясь мнениями с коллегами.

Прямая обратная связь о лидерстве в группе управления или о каждом человеке как о коллеге в подразделении.

Контекст использования

Группы управления.

Подразделение со своим менеджером.

Шаги и мероприятия

Проводится на совещаниях руководства и/или совещаниях подразделения (в начале или в конце).

В центре внимания - один человек за раз.

Человек в центре внимания дает краткое описание продолжительностью не более нескольких минут в соответствии с приведенными ниже предложениями.

Какое из моих качеств делает меня хорошим коллегой, как считают, мои коллеги?

Думаю, что мои коллеги считают, что мое главное качество – это …

В чем, по мнению моих коллег, мне нужно совершенствоваться, чтобы стать хорошим коллегой?

Думаю, что мои коллеги считают, что мне следует стать лучше в …

Какое, по моему мнению, мое главное качество, как хорошего коллеги?

Мое главное качество – это ...

В чем я хочу совершенствоваться, чтобы стать хорошим коллегой?

Мне нужно ...

Затем все члены группы обращаются к человеку в центре внимания, выражая свое мнение.

Периодичность

Проводится на каждом совещании подразделения в начале или в конце, в идеале, когда все собираются вместе, без присутствия внешних участников. Продолжаться до тех пор, пока все сотрудники не окажутся в центре внимания.

Задействованные стороны

Менеджеры для обратной связи с руководством и небольшие группы для обратной связи с коллегами.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководство разных звеньев.

Итоги/продукты

Без продукта, только стимулирование обратной связи.

«За» и «против»

«За»: открытость и прозрачность в группе управления, узнать друг друга лучше, а также прямая обратная связь о том, какой вы руководитель.

«Против»: для такого рода упражнений требуется время.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Предоставление возможности поразмышлять и узнать мнения о своем руководстве и/или коллеге для развития лидерства или своей роли в группе. Также более глубокого понимания того, как вы влияете на группу и как группа воспринимает вас.

Метод F4: Мероприятия по организационному климату в конкретном подразделении

Цель

Повышение прозрачности и открытости в подразделении.

Контекст использования

Семинар в секциях и отделах организации.

Шаги и мероприятия

После выявления слабых мест в культуре в отделе (например, которые могут быть выявлены посредством проведения внешней оценки культуры безопасности), проводится работа в подразделении в несколько этапов:

– Групповое обсуждение значения слабого места. Проводится в небольших группах, а итог обсуждения представляется на общем совещании.

– Упражнения с дилеммами по выявленному слабому месту: письменно составить потенциальный сценарий/проблему и дать четыре варианта ответа, которые должен выбрать каждый человек. Правильных ответов нет, а есть только четыре способа, как поступить в ситуации.

– Каждому человеку в группе даны четыре цвета (цветная бумага), соответствующие четырем ответам. Каждый обозначает свой ответ цветом.

– Разные цвета показывают, как можно по-разному решить проблему в организации. Когда людей с разными ответами просят подробно пояснить свое решение, начинается интересное обсуждение.

– До и после можно выполнить очень простое действие с помощью базового программного обеспечения (например, Kahoot, простого приложения для измерения ответов на вопросы большой группы с помощью мобильных телефонов), чтобы узнать мнение подразделения по конкретному вопросу (сколько человек согласны с таким выбором слабого места и сколько не согласны). Через 1-2 года можно выполнить то же упражнение, чтобы понять, произошли ли изменения.

Периодичность

Каждый раз, когда все подразделение на месте и есть время для выполнения упражнения.

Задействованные стороны

Весь персонал.

Вовлечение руководства старшего звена

Менеджеры подразделения, разумеется, принимают участие.

Итоги/продукты

Никаких конкретных продуктов, кроме результатов групповых упражнений. Однако, поскольку является частью программы по устранению выявленных слабых мест в организации, назначенные лица документируют его. Эти лица отвечают за документирование, информирование и ознакомление с мероприятиями в рамках программы по повышению культуры безопасности в подразделении.

«За» и «против»

«За»: В процесс улучшения прозрачности и открытости могут быть вовлечены все; все участники слышат одно и то же. Данное упражнение полезно для тимбилдинга.

«Против»: Трудно найти время, когда все подразделение на месте.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Есть потенциал для проникновения в более глубокие слои культуры. Поскольку все в подразделении слышат одно и то же и могут размышлять и участвовать в обсуждениях слабых мест, то все они могут помочь понять необходимость в улучшениях и движении в этом направлении.

Это мероприятие очень открытое и прозрачное, помогающая понять и осмыслить культуру внутри организации и то, что можно сделать, чтобы изменить ее.

Метод F5: Протокол регулирующего ядерного интерфейса

Цель

Повышение эффективности и результативности рабочих взаимоотношений между регулирующим органом и заинтересованными сторонами.

Контекст использования

Учитываются все взаимодействия между регулирующим органом и заинтересованными сторонами.

Шаги и мероприятия

1) Разработка общих рамок для более эффективных способов работы (общий набор ценностей/поведения).

2) Каждая сторона собирает отзывы о соблюдение ею и другой стороной желаемых методов работы (включая подготовку обзорных отчетов).

3) Совещания между регулирующим органом и заинтересованными сторонами для стратегического диалога.

Периодичность

Постоянно, один раз в полгода.

Задействованные стороны

Регулирующий орган и лицензиаты.

Вовлечение руководства старшего звена

За процессом наблюдают представители старшего звена регулирующего органа и заинтересованных сторон.

Итоги/продукты

Местные меры по улучшению, полугодовые обзорные отчеты.

«За» и «против»

Это простая система, отражающая «здоровье» взаимодействия регулирующего органа/ лицензиата, фиксирующая как передовой опыт, так и области, требующие улучшения.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Полугодовые обзорные отчеты предоставляют механизм, позволяющий использовать более широкие возможности для постоянного улучшения.

Дополнительная информация

Информацию на английском языке можно получить, связавшись с секретариатом РГКБ через интернет-сайт АЯЭ: www.oecd-nea.org/wgsc.

Метод F6: Обсуждение во время периодических совещаний

Цель

Поощрение самоанализа и самооценки.

Поощрение культуры безопасности, а также хорошей коммуникации и координации между подразделениями департамента.

Контекст использования

Периодические совещания всего персонала для обсуждения аспектов культуры безопасности.

Шаги и мероприятия

Без специальной методики.

Один внешний семинар с психологом для стимулирования открытости и откровенного обсуждения с персоналом.

Периодичность

Ежемесячно.

Задействованные стороны

Весь персонал.

Вовлечение руководства старшего звена

Поддержка со стороны директоров департаментов, которые лично участвуют в этих обсуждениях.

Итоги/продукты

Положительные отзывы участников. Привлечение инспекторов. Улучшение внутренней коммуникации.

«За» и «против»

Периодические совещания помогают поднять вопросы культуры безопасности и способствуют лучшей коммуникации с персоналом об общих предпосылках культуры безопасности.

Самый важный вопрос – открытость и активное участие руководства старшего звена.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Данный метод скорее показан регулирующим органам, приступающим к разработке и внедрению программы культуры безопасности.

Метод F7: «Метафорический» семинар

Цель

Побудить группу (например, организационное подразделение) задуматься о своей собственной культуре безопасности, найдя метафору своего образа работы и ценностей, которым члены группы придают особое значение в своей надзорной деятельности.

Стимулировать коллективные размышления о субкультурах внутри организации.

Контекст использования

Метод был использован в рамках общеорганизационного проекта по культуре надзора.

Шаги и мероприятия

Указание каждой группе ответить на следующие вопросы:

Каковы наши основные ценности/принципы и цели надзора?

Как мы воспринимаем лицензиатов и наши отношения с ними?

Каким мы представляем нашу роль в надзоре?

Выбрать метафору, используя свободный выбор формы (например, картинки, рисунки, поделки, тексты, пьесы) и материалов (например, цветная бумага, карандаши, ножницы, клей, кубики Lego, вата, глина для лепки). Примерно 1,5 часа на выполнение работы в группе; примерно 0,5 дня, включая обсуждение.

Представление метафоры каждой группы более крупной организационной единице; коллективное обсуждение общностей и различий субкультур внутри подразделения.

Возможно, дальнейший анализ и интерпретация всех метафор специальной группой и извлечение выводов для всей организации.

Периодичность

Одноразовое мероприятие.

Задействованные стороны

Все члены группы (например, организационной единицы подразделения), включая лидеров.

Содействие со стороны группы проекта и/или внешнего эксперта.

Вовлечение руководства старшего звена

Поддержка и участие руководства старшего звена до и во время семинаров имеет решающее значение; мотивация персонала к участию.

Участие руководства старшего звена и руководителей организационных подразделений в семинарах.

Итоги/продукты

Ценность «метафорического» семинара заключается не в конкретных результатах (материализованных метафорах), а в процессе их развития в каждой группе и в их обсуждении с более крупной организационной единицей.

«За» и «против»

Положительный прием участниками; позитивная атмосфера с увлекательными элементами.

Сохранение метафор (например, фотографий) для последующего повторного использования в организации и продолжения самоанализа в группах во время повседневной работы.

Сложность интерпретации и извлечения выводов.

Требуется значительное количество человеческих ресурсов.

Заранее необходимы четкая коммуникация по вопросам конфиденциальности и дальнейшему использованию метафор.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Возможность достичь более глубоких уровней культуры через размышление и обсуждение ценностей, норм и основных предположений.

В зависимости от открытости и доверия внутри групп.

Дополнительная информация

Более подробную информацию (на английском языке) можно получить, связавшись с секретариатом РГКБ через интернет-сайт АЯЭ: www.oecd-nea.org/wgsc.

Метод F8: «Всемирное кафе»

Цель

Практика междисциплинарного размышления и сотрудничества между сотрудниками различных организационных подразделений и иерархических уровней.

Совместная разработка и согласование стратегического (или другого) документа (например, нового заявления о миссии) или другого продукта.

Контекст использования

Метод использовался в рамках общеорганизационного проекта по культуре надзора.

Итерационная процедура. В рамках «Всемирного кафе» было проведено в общей сложности пять семинаров.

Метод можно использовать с группами разного размера, даже с большими группами.

• Междисциплинарные группы сотрудников из разных организационных единиц и иерархических уровней.

Шаги и мероприятия

Во время первого семинара небольшие смешанные группы начинают обсуждение одного отрывка из рассматриваемого стратегического документа и редактируют текст в письменной форме.

Примерно через 45 минут повторное смешивание групп с тем, чтобы каждый участник менял стол и работал в новой группе над другим отрывком из документа. Один участник за столом остается «ведущим» и объясняет новичкам результаты предыдущей группы. Процедура повторяется три раза (и более).

В конце семинара команда проекта обрабатывает и редактирует результаты, чтобы использовать их для следующего семинара «Всемирное кафе» с новыми участниками.

В ходе пяти семинаров стратегический документ дорабатывается ответственной командой проекта; он включает в себя итеративно сформулированные и консолидированные данные от всех участников.

Периодичность

Процедура предназначена для однократного использования для выполнения конкретной задачи (например, для пересмотра заявления о миссии).

Задействованные стороны

В идеале весь персонал должен обеспечить внесение различных точек зрения и обеспечивать широкую поддержку результатов внутри организации.

Вовлечение руководства старшего звена

Поддержка и активное участие руководства старшего звена имеет первостепенное значение, особенно в случае разработки стратегических документов.

Итоги/продукты

Сводная версия рассматриваемого документа (например, заявление о миссии).

Улучшение всеобъемлющего сотрудничества и взаимопонимания путем поощрения обмена, обсуждения и размышлений между сотрудниками различных организационных единиц и иерархических уровней.

«За» и «против»

Междисциплинарный подход помогает налаживать общее сотрудничество и обмен внутри организации, между подразделениями и иерархическими уровнями.

Требуется значительное количество человеческих ресурсов (в частности, значительная работа группы проекта).

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Возможность достичь более глубоких уровней культуры, в зависимости от выбранной темы, путем размышлений и обсуждения ценностей, норм и основных предположений.

В зависимости от открытости и доверия внутри групп и организации.

Дополнительная информация

Более подробную информацию (на английском языке) можно получить, связавшись с секретариатом РГКБ через интернет-сайт АЯЭ: www.oecd-nea.org/wgsc.

Метод F9: «Серьезная игра»

Цель

Начать и поддерживать диалог о культуре безопасности, и собрать идеи у сотрудников о том, что необходимо для ее улучшения. Представить как руководству, так и сотрудникам обзор этого анализа и повышения осведомленности о культуре безопасности. Идеи будут использованы для поддержки дальнейших шагов по этой теме.

Контекст использования

Метод всеобъемлющий, так как он распространяется на всех сотрудников через небольшие группы.

Шаги и мероприятия

Сотрудников попросили сделать выбор из множества игрушек и случайных предметов, которые были размещены на столе. Затем сотрудников попросили связать объект с аспектом культуры безопасности. Предметы не предназначались для какого-то конкретное значение, а скорее служили своего рода «чернильными пятнами Роршаха». Упражнение предполагалось быть увлекательными, как игра, но с серьезным намерением, а именно: вызвать размышления и понимание культуры безопасности организации.

Мероприятие было разработано недавно нанятыми сотрудниками для получения свежего взгляда на работу в организации. Был протестирован прототип, после чего мероприятие было проведено повторно во всей организации.

Периодичность

Упражнение выполнялось один раз в нескольких группах, поэтому участвовать могли все желающие.

Задействованные стороны

Могут быть задействованы все сотрудники.

Вовлечение руководства старшего звена

Все руководство старшего звена спонсировало мероприятие.

Итоги/продукты

Повышение осведомленности и более общее понимание культуры безопасности благодаря очень увлекательному упражнению. Список с идеями по повышению культуры безопасности и создание рабочей группы для оценки этих идей и возможностей их воплощения в практические меры.

«За» и «против»

«За»: Отличное развлечение, людям это понравилось. Хорошие результаты и практические идеи для дальнейших действий.

«Против»: Требуется время, чтобы организовать игру и играть в нее (примерно полдня). Не то, что можно часто повторять для одной и той же группы людей.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Не пригодно. Предназначено для начала разговора, но не для достижения более глубокого/корневого слоя культуры.

Метод F10: Cамоанализ о подходах к регулированию

Цель

Выявить примеры (как успешные, так и неудачные) различных подходов к регулированию, используемых в регулирующем органе.

Предоставить материалы для серии семинаров (в рамках инициативы дифференцированного подхода) с персоналом для размышлений о роли регулирующего органа и различных подходах к регулированию, их ограничениях и преимуществах. В конечном итоге, определить рекомендации и улучшения.

Контекст использования

Представителем регулирующего органа в рабочей группе АЯЭ инициирован анализ и выбран персонал регулирующего органа, ответственный за анализ каждой предложенной темы (около десяти человек). Работа координировалась с пятью другими странами, участвовавшими в исследовании; каждая страна проанализировала одни и те же темы, определенные группой.

Шаги и мероприятия

Шаги:

Определить примеры (как успешные, так и неудачные) различных регулирующих подходов, используемых для каждой темы, определенной группой АЯЭ.

Назначить каждую тему двум людям.

Классифицировать примеры в соответствии с различными представленными нормативными подходами.

Анализ результатов: После завершения работы с группой АЯЭ регулирующий орган выполняет дальнейший анализ, чтобы лучше понять преимущества и недостатки каждого подхода и разработать рекомендации по их использованию.

Коммуникационная фаза (семинары). В настоящее время результаты этого анализа являются частью первоначального обучения нового технического персонала. В будущем предполагается использовать результаты в качестве исходных данных для серии семинаров с персоналом регулирующего органа, которые будут отражать роль регулирующего органа и различные подходы к регулированию.

Периодичность

Единовременный метод, в результате которого получена информация, которая будет использоваться как при начальном обучении, так и на будущих семинарах.

Задействованные стороны

Люди, связанные с рабочей группой АЯЭ и опрошенные ими, на этапе определения.

Вовлечение руководства старшего звена

Мероприятие возглавило руководство старшего звена.

Итоги/продукты

Регулирующий орган намеревается использовать результаты данного рассмотрения в качестве исходных данных для серии семинаров (в рамках инициативы дифференцированного подхода) с персоналом регулирующего органа для анализа роли регулирующего органа и различных подходах к регулированию, их ограничениях и преимуществах. В конечном итоге их можно использовать для определения рекомендаций и необходимых улучшений.

«За» и «против»

«За»: Обзор позволил высшему руководству лучше понять доступные регулирующему органу варианты развития своей роли. Теперь результаты необходимо распространить по всей организации для достижения общего понимания и повышения эффективности регулирования.

«Против»: Данный подход требует очень большого количества ресурсов.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Данный метод помогает понять роль нашего регулирующего органа и, в конечном итоге, то, как мы можем повлиять на безопасность, используя различные подходы к регулированию. Это также помогает определить области для улучшения.

Метод F11: Руководящие указания «Горшок культуры безопасности»

Цель

Глубже понять культуру безопасности и действовать в соответствии с ней.

Контекст использования

Брошюра по культуре безопасности как учебный материал для всего персонала.

Шаги и мероприятия

1) Группа проекта разработала первую редакцию.

2) Распространение брошюры среди всех сотрудников.

3) Дальнейшие семинары и анкеты для сбора комментариев.

Периодичность

Брошюра может обновляться периодически (без определенной периодичности).

Задействованные стороны

Молодые сотрудники разработали контент в сотрудничестве с опытными сотрудниками.

Вовлечение руководства старшего звена

Старшие должностные лица участвовали с самого начала; отчетность перед комиссионерами/старшими должностными лицами при создании/пересмотре.

Итоги/продукты

Брошюра представляет собой сборник руководств, советов, конкретных примеров и осязаемых элементов культуры безопасности.

«За» и «против»

Основное преимущество для тех, кто подготовил брошюру или участвовал в семинарах.

Пока не получило особого внимания со стороны других лиц. Возможно, потребуется включить более подробные и существенные примеры или найти способы побудить сотрудников разработать собственные идеи о культуре безопасности и обсудить друг с другом, используя брошюру.

Метод F12: Семинары с региональными офисами

Цель

Обмен между различными уровнями иерархии регулирующего органа. Общее определение действий по улучшению.

Контекст использования

Однодневное совещание встреча всего персонала регионального офиса с руководителями департаментов, генеральными директорами и двумя уполномоченными.

Шаги и мероприятия

Согласованная повестка дня встречи, включая вступительное слово генерального директора, презентации и панельные дискуссии. Для отслеживания обсуждений составляется краткий отчет.

Периодичность

Каждые два года в одном региональном офисе.

Задействованные стороны

Весь персонал регионального офиса (включая административный персонал), руководители отделов (или их заместители), генеральные директора и два комиссионера.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководство старшего звена участвует во всех совещаниях.

Итоги/продукты

Определение плана действий по разным темам.

«За» и «против»

«За»: Прямая связь и обмен информацией между старшим менеджером и оперативным персоналом, возможность обсудить вопросы, которыми старшие сотрудники обычно не занимаются, и свобода слова.

«Против»: Длительные командировки и отсутствие конкретных краткосрочных результатов.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Помогает задавать вопросы, определять и разделять общую стратегию.

Метод F13: Поведенческие рамки

Цель

Поддержка создания более открытой и инклюзивной культуры.

Контекст использования

Вся организация.

Шаги и мероприятия

Публикация модели поведения, содержащей ожидаемое поведение персонала в соответствии со стратегическими темами регулирующего органа.

Структура поведения способствует регулярным беседам между персоналом и их непосредственными руководителями о поведении, относящемся к конкретному контексту, о том, как добиться такого поведения на практике и о потребностях в личном развитии.

Эффективность персонала официально оценивается на середину и конец года.

Периодичность

Постоянно.

Задействованные стороны

Весь персонал.

Вовлечение руководства старшего звена

Использование и продвижение эффективного использования поведенческих рамок и процесса управления эффективностью; проведение упражнения на модерацию; лидерство на собственном примере.

Итоги/продукты

Индивидуальные беседы о поведении; планы личного развития; коучинг и наставничество.

«За» и «против»

Ключевые извлеченные уроки:

Необходимость связать ожидаемое поведение с ценностями организации.

Потребность в ясности и простоте поведенческих ожиданий.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Поведенческие рамки способствуют регулярным индивидуальным беседам с персоналом в поддержку стремления организации к более открытой и инклюзивной культуре.

Методы категории G: Самооценка (оценка)

Общие цели:

Получить общее представление об СО в организации путем:

– Оценки по существующим принципам/нормам.

– Сравнения с предыдущими результатами/другими организациями.

– Определения областей для улучшений и сильных сторон.

Метод G1: Самооценка (СО) для измерения мотивации, удовлетворенности, отношения сотрудников на основе системы тотального менеджмента качества (ТМК)

Цель

Оценить и сопоставить фактическое состояние культуры безопасности с существующими принципами/нормами и определить области для улучшений и сильные стороны.

Контекст использования

Анкета распространяется среди всего персонала регулирующего органа, кроме руководства старшего звена.

Шаги и мероприятия

Мероприятие состоит из 4 этапов:

Подготовка к САСО.

Проведение САСО.

Оценка результатов, утверждение улучшений, достигнутых в лидерстве в области безопасности и культуры безопасности.

Учет и ведение документации.

Периодичность

Оценка проводится регулярно в трехлетний период.

Задействованные стороны

Опрошены и проинтервьюированы внутренние сотрудники регулирующего органа (инспекторы).

Нанят внешний психолог для обновления анкеты и проведения интервью. Он также участвовал в оценке результатов.

Вовлечение руководства старшего звена

Опрошены и проинтервьюированы руководители старшего звена.

Итоги/продукты

Мероприятие предусматривает:

Отображение фактического статуса лидерства в области безопасности и культуры безопасности в регулирующем органе.

Предлагаемые улучшения лидерства в области безопасности и культуры безопасности.

«За» и «против»

«За»:

Наиболее выгодным с точки зрения повышения культуры безопасности в регулирующем органе является внедрение стандартизированной и признанной на международном уровне системы управления и ее дальнейшее развитие.

«Против»:

Результаты самооценки, включая интервью, считаются ориентировочными. Частая самооценка в регулирующем органе привела к нежеланию проводить самооценку и тем самым искажению полученных результатов.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Результаты, включая интервью, считаются ориентировочными.

Метод G2: Самооценка (СО) для измерения мотивации, удовлетворенности, отношения сотрудников - на основе методов самооценки, описанных в МАГАТЭ SRS-83 «Проведение самооценки в области культуры безопасности»

Цель

Выявить различные аспекты поведения регулирующего органа, уделяя особое внимание культуре безопасности и лидерству.

Результаты анкетирования будут перенесены в систему выставления оценок и оценены.

Контекст использования

В данном мероприятии участвовал персонал регулирующего органа, в первую очередь инспекторы.

Шаги и мероприятия

Мероприятие проходит в 4 этапа:

Подготовка к САСО.

Проведение САСО.

Оценка результатов, утверждение улучшений, достигнутых в лидерстве в области безопасности и культуры безопасности.

Учет и ведение документации.

Периодичность

Данное мероприятие предназначено для использования по мере необходимости и, следовательно, нерегулярно.

Задействованные стороны

Опрошены внутренние сотрудники регулирующего органа (инспекторы).

Нанят внешний психолог для обновления анкеты, проведения интервью и участия в оценке результатов.

Вовлечение руководства старшего звена

Опрошены и проинтервьюированы руководители старшего звена.

Итоги/продукты

Данное мероприятие предусматривает:

отображение фактического статуса лидерства в области безопасности и культуры безопасности;

предложение улучшений в лидерстве в области безопасности и культуры безопасности;

выполнение международных обязательств.

«За» и «против»

«За»:

Наиболее выгодным для укрепления культуры безопасности в регулирующем органе является внедрение стандартизированной и признанной на международном уровне системы менеджмента и ее дальнейшее развитие.

«Против»:

Результаты самооценки, включая интервью, считаются ориентировочными. Частая самооценка ведет к нежеланию выполнять самооценку, что может исказить полученные результаты.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Результаты интервью считаются показательными.

Метод G3: Самостоятельный обзор культуры безопасности на основе конкретных событий

Цель

Определите действия по улучшению, проведя экспертизу событий. Повышение осведомленности о культуре безопасности.

Контекст использования

Специальная группа рассматривает конкретное текущее событие с точки зрения культуры безопасности регулирующего органа.

Шаги и мероприятия

1) Прослеживание хронологии события (Кто был проинформирован, когда и кем? Какие действия предприняла каждая заинтересованная сторона?).

2) Каждый этап хронологии оценивается командой (например, отреагировали ли мы своевременно и адекватно? Применяли ли мы дифференцированный подход?).

3) Выводы, извлеченные уроки и действия по улучшению.

Периодичность

От двух до четырех обзоров в год (каждый обзор состоит примерно из двух двухчасовых совещаний).

Задействованные стороны

Команда состоит из координатора по культуре безопасности и обычно включает от двух до четырех человек, принимавших непосредственное участие в мероприятии, и от одного до трех человек, не участвовавших, но обладающих достаточно обширными знаниями. (Дополнительно могут быть задействованы внешние лица).

Вовлечение руководства старшего звена

Итог проверки доводится до сведения руководства старшего звена.

Итоги/продукты

Выводы, извлеченные уроки и действия по улучшению.

«За» и «против»

Обзор очень гибкий и применим в любое время практически без формализма.

Однако качество обзора зависит от уровня компетентности участников, а также от их отношения к вопросу.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Для достижения более глубоких слоев данный метод необходимо дополнить другими инструментами, такими как наблюдения и интервью.

Метод G4: Матрица культуры безопасности

Цель

Дать общую картину организационной культуры.

Определить уровни зрелости различных параметров и под-параметров культуры безопасности (этап оценки).

Определить движущие силы изменений.

Повысить осведомленность персонала.

Контекст использования

Самооценка проводится посредством семинаров с участием группы из семи сотрудников из разных отделов, выполняющих разные функции или имеющим разный уровень опыта.

Шаги и мероприятия

Впервые инструмента применялся в течение двух месяцев. С практической точки зрения каждое рабочее совещание было посвящено оценке одного или двух ключевых параметров культуры безопасности. В качестве первого шага каждый сотрудник предлагает свое мнение относительно передовой практики, слабых сторон и возможностей для улучшения и выбирает оценочный уровень (индивидуальная фаза). Затем при поддержке модератора группа оспаривает различные позиции с помощью вопросов и переходит в режим дебатов (коллективная фаза).

Периодичность

Метод был применен в 2016 году. Планируется повторное применение в ближайшие годы (по состоянию на 2019 год).

Задействованные стороны

В основном оценочная группа и модератор на этапе оценки; руководство и персонал – на этапе коммуникации.

Вовлечение руководства старшего звена

Результаты оценки обсуждались с руководством.

Итоги/продукты

Модели зрелости очень гибкие и могут быть адаптированы к требованиям конкретного регулирующего органа.

«За» и «против»

По «удобству использования» - применение модели не представляет значительных трудностей.

С точки зрения «релевантности» - список подпараметров может быть уточнен для соответствия конкретным вопросам регулирования.

Что касается «диагностических возможностей» - инструмент выявляет глубоко укоренившиеся культурные допущения, влияющие на практику надзора за безопасностью.

Модель применима как к большим, так и к малым группам.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Для достижения более глубоких слоев данный метод необходимо использовать в сочетании с другими инструментами, такими как наблюдения и интервью.

Метод G5: Независимая оценка культуры безопасности (внутренняя)

Цель

Осветить все аспекты культуры безопасности в организации.

Сосредоточиться на слабых сторонах, выявленных по результатам внутреннего опроса и информации от отделов.

Найти дополнительные идеи и области для улучшения.

Контекст использования

Первая попытка самооценки культуры безопасности в организации. Индивидуальные и групповые интервью проводились примерно с 10% персонала. Собеседников отбирали с учетом отделов, должностей, возраста и пола.

Шаги и мероприятия

1) Планирование оценки и получение одобрения.

2) Распространение анкеты среди всего персонала.

3) Самоанализ на уровне отдела.

4) Независимая оценка специальной командой.

5) Разработка пунктов действий и отзывы.

Периодичность

Каждые два года.

Задействованные стороны

Все сотрудники организации. Семь человек, с одним руководителем группы, участвовали в специальной группе. Дополнительные административные помощники были предоставлены из отдела культуры безопасности.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководство старшего звена одобрило план действий и поддержало процесс оценки. В частности, самооценка каждого отдела проводилась руководством.

Итоги/продукты

Подготовлен официальный отчет об оценке, который был распространен внутри организации, а основные выводы были доложены руководству. Отчет был распространен через интранет. На основании отчета отдел, отвечающий за культуру безопасности, разработал план реализации с учетом полученных данных и получения одобрение руководства.

«За» и «против»

«За»: Сама по себе оценка является небольшой победой, поскольку она повысила осведомленность вовлеченного персонала в культуру безопасности.

«Против»: Достаточно большие ресурсы для проведения всего цикла аттестации. Огромные организационные изменения во время оценки могут помешать прогрессу.

Возможное «против»: Разработка элементов опроса, форм самооценки и анкет для интервью, а также интерпретация ответов основывались на личном опыте отдельных членов команды.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Невозможно узнать, достигла ли мероприятие более глубоких слоев. Это выявляется только тогда, когда поведение меняется в реальных действиях, разговорах, решениях и т.д. Однако члены группы оценки раскрыли свое понимание значения принципов культуры безопасности и общего взгляда на нашу культуру безопасности в эпилоге.

Метод G6: Углубленный опрос и последующие интервью фокус-группы с лицензиатами

Цель

Разобраться в основных причинах жалоб со стороны лицензиатов.

Получить мнение лицензиатов о любых хороших или плохих методах и областях, требующих улучшения, в отношении взаимодействия с регулирующим персоналом.

Обеспечить взаимопонимание между лицензиатами и регулирующими органами путем обмена результатами.

Контекст использования

Анкетирование с участием персонала атомных электростанций, контактирующего с персоналом регулирующего органа.

Шаги и мероприятия

1) Подробные методы обсуждались между отделами по эффективности регулирующего органа и лицензиатом.

2) Проведение исследования совместно с лицензиатом в течение трех недель.

3) По результатам опроса проведены фокус-группы с лицензиатом.

4) Результаты были переданы регулирующему органу и лицензиатам.

Периодичность

Упражнение предназначено для использования по мере необходимости.

Задействованные стороны

Интервью проводили два представителя регулирующего органа. Сотрудники лицензиатов, работающие в тесном контакте с регулирующими органами.

Вовлечение руководства старшего звена

Интервью в фокус-группах с лицензиатами проводились при поддержке руководства старшего звена.

Итоги/продукты

На основании отчета был подготовлен и проведен специальный учебный курс по вопросам отношения инспекторов. В целом персонал лицензиата оценил эту деятельность. Однако между восприятием персонала регулирующего органа и лицензиатов были расхождения.

«За» и «против»

Ответы лицензиатов основывались на мотивации облегчить свою работу. Некоторые сотрудники регулирующего органа выразили особые мнения по ряду улучшений, исходя из ожиданий оказания регулирующим органом помощи лицензиату в ведении безопасной работы. Приблизительно 20 человеко-дней на проведение онлайн-опроса и анализа.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Возникновение разрыва между восприятием инспекторов и лицензиатов предоставило возможность понять и отразить более глубокие слои.

Метод G7: Внешняя оценка культуры безопасности

Цель

Иметь базовый показатель культуры безопасности организации.

Независимая оценка культуры безопасности регулирующего органа.

Для сравнения с предыдущими результатами/другими организациями.

Определить области для улучшений и усиления.

Контекст использования

Во всех организациях для независимой базовой или иной оценки.

Шаги и мероприятия

Интервью и фокус-группы, документирование обзоров частей системы менеджмента, опрос всех сотрудников.

Интервью с десятью людьми (в основном менеджерами). Интервью/дискуссии в четырех фокус-группах (две из кураторов подразделений, две из сотрудников), всего 26 человек.

Наблюдения на совещании менеджеров - семинар по пяти принципам. Анкета разослана всем сотрудникам регулирующего органа (ответ 65%). Анализ некоторых нормативных документов и сопутствующих материалов.

Периодичность

Один раз в три года.

Задействованные стороны

Все сотрудники организации, включая руководство.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководство старшего звена должно руководить и поддерживать эту работу. Результат должен быть представлен руководством старшего звена, которое также должно указать на действия, предлагаемые для рассмотрения направлений, которые необходимо улучшить.

Итоги/продукты

Итоговый отчет с рекомендациями, семинар по результатам и представление генеральным директором трех наиболее важных рекомендаций по улучшению, отражающих различия в климате внутри организации (например, открытость и возможность поднимать вопросы; слабые места в системе управления; различия в понимании концепции. культуры безопасности и ее значение для регулирующего органа). Проведен ряд мероприятий по одному из самых важных вопросов. Руководство старшего звена работает с внешними консультантами по этому вопросу.

«За» и «против»

«За»: Результат привел к выполнению ряда других мероприятий и действий. Все сотрудники организации могут отвечать на вопросы и повышать осведомленность о слабых сторонах организации и руководства. Руководство получит представление о слабых сторонах организации и руководства, которые необходимо улучшить. Легкость в управлении с помощью внешней компании и анкетирования.

«Против»: Сложно получить 100% отклик. Собеседования могут занять много времени.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Результат - только информация. Затем организация должна решить, что делать с результатом и как действовать в отношении сильных и слабых сторон.

Дополнительная информация

Привело к местным инициативам по самоанализу.

Метод G8: Опрос сотрудников

Цель

Предоставить персоналу возможность высказать свое мнение о регулирующем органе и его будущем.

Узнать о деятельности организации.

Оценить способность удерживать и развивать персонал, ресурсы и возможности.

Контекст использования

К участию была приглашена вся организация.

Шаги и мероприятия

Регулирующий орган провел полные опросы персонала в 2013, 2016, 2017 и 2018 годах. В опросе используется анонимный стандартизированный подход, и он проводится через третью сторону. В сравнении участвуют более 80 организаций государственного сектора. Темы опроса: управление изменениями; системные инструменты и ресурсы; общение и право на голос; взгляды регулятора и его культуру; лидерство, эффективность и подотчетность; обучение и развитие; работа на регулятора; ваш менеджер; охрана труда, безопасность и благополучие.

Примеры конкретных утверждений в опросе, относящихся к культуре безопасности:

«Я стремлюсь помочь регулирующему органу в достижении его целей».

«Я понимаю стандарты поведения, ожидаемые от меня».

«Я чувствую, что могу обратиться к своему менеджеру по карьере и развитию с любыми вопросами».

«Работа регулирующего органа положительно влияет на общественную безопасность».

«Я знаю, как сообщать об авариях и происшествиях в регулирующем органе».

«Я удовлетворен тем, что на работе серьезно относятся к моей личной безопасности».

«Регулирующий орган эффективно фиксирует и сохраняет знания сотрудников, покидающих организацию».

«Я думаю, что регулирующий орган хорошо справляется с удержанием самых талантливых людей».

«Руководство хорошо управляет изменениями».

«Мне комфортно выражать взгляды, которые расходятся с мнением руководства».

«Целостность и независимость регулирующего органа улучшились за последние 12 месяцев».

Периодичность

Один раз в год или два года.

Задействованные стороны

Администрируется и поддерживается сторонними организациями.

Вовлечение руководства старшего звена

Содействие использованию опросов и рассмотрению результатов.

Итоги/продукты

Регулирующий орган разработал местные и общеорганизационные планы действий в ответ на результаты опросов персонала. Самый последний план действий показывает, какая работа завершена на сегодняшний день, а что осталось сделать до следующего опроса. Команда исполнительного руководства согласовала четыре ключевые темы: чувство собственной значимости; лидерство и менеджмент; поведение; и управление изменениями. Это области, требующие улучшения.

«За» и «против»

Ключевые извлеченные уроки:

Своевременный анализ и последующие действия по результатам опроса.

Частое общение.

Использование мер для повышения уверенности персонала в том, как проводится опрос и каковы его дальнейшие действия.

Открытая и прозрачная публикация результатов исследования и прогресса в реализации мер по улучшению.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Регулирующий орган продолжил опрос персонала с помощью фокус-групп, чтобы понять причины ответов на опрос, проанализировать темы и предложить меры по улучшению.

Метод G9: Опрос внешних заинтересованных сторон

Цель

Лучше понять, как к нам относятся те, с кем мы работаем.

Контекст использования

Опрос заинтересованных сторон с участием широкого круга заинтересованных сторон, таких как лицензиаты, должностные лица, правительство, ученые, международные регулирующие органы и заинтересованные лица.

Шаги и мероприятия

1) Обзор.

2) Углубленные интервью с выборкой респондентов.

3) Анализ и выводы.

Периодичность

Ежегодно.

Задействованные стороны

Администрирование и поддержка сторонней организацией.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководство способствовало использованию опросов и рассмотрело полученные результаты.

Итоги/продукты

Среди прочего, улучшение коммуникации с заинтересованными сторонами.

«За» и «против»

Обзор обеспечивает непосредственное представление взгляда заинтересованных сторон на деятельность регулирующего органа при регулировании ядерной отрасли.

Приверженность руководства старшего звена своевременной реализации выводов является ключевым моментом.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Углубленные интервью с выборкой заинтересованных сторон помогают изучить факторы, лежащие в основе ответов на опрос.

Дополнительная информация

Дополнительную информацию (на английском языке) можно получить, связавшись с секретариатом КЯР-РГКБ через интернет-сайт АЯЭ: www.oecd-nea.org/wgsc.

Метод G10: Обеспечение уверенности в деятельности регулятора

Цель

Обеспечить уверенность в адекватности и эффективности процессов управления рисками, контроля и управления регулятора.

Контекст использования

Вся организация.

Шаги и мероприятия

Многоуровневая система:

Уровень 1: Регулирующий надзор, включая наблюдение за инспекциями, проводимыми инспекторами.

Уровень 2: Оценки соответствия с учетом рисков и стратегические обзоры, включая оценку таких тем, как управление правоприменением, внутренние возможности и потенциал, управление знаниями и т.д.

Уровень 3: Государственное агентство внутреннего аудита проводит приоритетные независимые внутренние аудиты.

Периодичность

Постоянно.

Задействованные стороны

Группы по обеспечению (внутренние и внешние).

Вовлечение руководства старшего звена

Система обеспечения контролируется советом директоров и другими руководящими комитетами.

Итоги/продукты

Индивидуальные отчеты об обеспечении, годовой отчет, передовая практика и т.д.

«За» и «против»

Ключевые извлеченные уроки:

Использование многоуровневой системы обеспечения.

Использование компетентных ресурсов для поддержки деятельности по обеспечению.

Введение менеджера по регулирующему надзору (обеспечение уровня 1).

Публикация отчетов об обеспечении.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Данный метод обеспечивает углубленную оценку в сравнении с надлежащей передовой практикой.

Метод G11: Самооценка культуры безопасности с помощью вопросника

Цель

Оценить текущий уровень культуры безопасности в организации, тем самым выявив слабые места и потенциальные области для развития.

Оценить и сравнить с результатами последующих самооценок.

Контекст использования

Группа была неоднородной и включала в себя представителей основных подразделений организации, поскольку каждый может интерпретировать вопросы и ответы по-разному.

Вопросник был распространена в электронном виде среди всех сотрудников, включая менеджеров и руководство старшего звена.

Шаги и мероприятия

Руководитель организации создал группу проекта из пяти человек, которая сопровождала и организовывала весь процесс самооценки.

Вопросник был распространен в электронном виде.

Участие в анкетировании было анонимным.

Сбор, рассмотрение и оценка результатов оценочной группой, состав которой был неоднородным.

Проведена оценка по результатам опроса. Группа представила результаты в отчете и представила сводный отчет руководству.

Руководство провело обсуждение результатов и разработки/объяснения плана действий по повышению культуры безопасности внутри организации.

Периодичность

Орган применил аналогичный процесс самооценки культуры безопасности в организации в 1997 и 2000 годах. Последний процесс самооценки проводился в 2018 году.

Задействованные стороны

Участвовали все сотрудники организации. В группу проекта вошли пять человек из разных подразделений организации.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководство старшего звена приняло участие в следующей деятельности:

Признание необходимости дальнейшего развития культуры безопасности.

Предоставление ресурсов для проведения самооценки.

Заместитель генерального директора обсудил результаты и решения по плану действий.

Генеральный директор утвердил план действий.

Итоги/продукты

С помощью вопросника были получены следующие результаты:

Вопросник следует дополнить более актуальными вопросами.

Самооценку следует проводить чаще.

Сотрудники будут лучше ознакомлены, если анкетирование будет проводиться чаще; в свою очередь, ответы были бы более исчерпывающими и честными.

«За» и «против»

«За»:

Участники честно высказали свое мнение в комментариях.

«Против»:

В процесс должно быть вовлечено больше сотрудников организации.

Оценки проводятся нечасто.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Данный метод определенно подходил для демонстрации важности культуры безопасности и вклада сотрудников.

Дополнительная информация

Поощрение участия в оценке может привести к развитию культуры безопасности.

Метод G12: Исследование точки зрения федеральных служащих (ИТЗФС)

Цель

ИТЗФС служит в качестве:

Инструмента, позволяющего сотрудникам делиться своим мнением о том, присутствуют ли и в какой степени условия, характеризующие успешные организации, в их ведомствах (что позволяет руководителям видеть, где необходимы улучшения в рабочих подразделениях).

Способа предоставления ценной информации о вызовах, с которыми сталкиваются руководители ведомства при обеспечении федерального правительства эффективными гражданскими кадрами.

Контекст использования

К участию приглашается вся организация.

Периодичность

Ежегодно.

Задействованные стороны

ИТЗФС администрируется в электронном виде офисом по управлению персоналом (ОУП) для всех федеральных агентств и ведомств. ОУП является отдельным государственным органом, а не регулирующим органом.

Вовлечение руководства старшего звена

Все сотрудники, включая руководителей старшего звена, приглашаются к участию в исследовании. Офис главного директора по человеческому капиталу в координации с офисом исполнительного директора по операциям занимается распространением результатов ИТЗФС в масштабах всего ведомства.

Итоги/продукты

Ежегодно офисы и регионы используют новые данные ИТЗФС для уточнения и повторной проверки своих планов действий, чтобы гарантировать отражения в пунктах действий необходимых изменений или улучшений. Кроме того, регулирующий орган создает несколько пунктов действий с точки зрения агентства, применимые ко всем сотрудникам.

«За» и «против»

Офисы могут использовать эту информацию, чтобы изучить области, оказавшие на них наибольшее влияние, в частности, изучая отзывы на более детальном уровне и определяя планы действий, которые будут наиболее актуальны для их местной организации.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Благодаря широте и глубине исследования климата культуры безопасности (ИККБ) и ИТЗФС регулирующий орган может создать обширную базу данных о восприятии и поведении, указывающих на состояние культуры безопасности.

Метод G13: Исследование климата культуры безопасности (ИККБ)

Цель

Измерить культуру безопасности и климата для определения сильных сторон и возможности для улучшения.

Сравнить результаты ИККБ с результатами опроса, опубликованными ранее.

Предоставить, где это возможно, критерии для сравнения результатов с другими аналогичными организациями и высокопроизводительными компаниями.

Понять ключевые факторы взаимодействия.

В ответ на результаты ИККБ персонал разрабатывает и реализует планы действий по повышению культуры безопасности в организации.

Контекст использования

Обследование климата культуры безопасности проводится в электронном виде для всей организации на добровольной основе.

Шаги и мероприятия

Самое последнее ИККБ включало в себя 132 вопроса, сгруппированных по различным категориям, таким как удовлетворенность работой, расширение прав и возможностей, лидерство и коммуникация. ИККБ также включал в себя категорию в поддержку желание агентства лучше понимать и поддерживать улучшения в своей среде для выражения озабоченности – ключевой компонент культуры безопасности. В эту категорию входили вопросы, связанные с передачей вопросов вверх по иерархической цепочке и информированием о проблемах и различных точках зрения, восприятии выражения различных взглядов и процессах выражения различных точек зрения.

Периодичность

ИККБ проводится каждые три года. Таким образом, ожидается, что офисы/регионы будут создавать новые планы действий каждые три года, определяя пункты действий со стороны ИККБ, на которых следует сосредоточить внимание в течение последующего трехлетнего периода.

Задействованные стороны

Анкеты и опросы: ИККБ администрируется независимым и объективным подразделением, обладающим опытом в данной области. Это гарантирует действительность и объективность используемой методики по отношению к трем целям: проведение аудитов и надзор за ними; проведение расследований, касающихся программ и операций ведомства, для предотвращения и выявления мошенничества, растраты, злоупотреблений и бесхозяйственности; и повышение эффективности и действенности программ и операций ведомства.

Вовлечение руководства старшего звена

Опросы активно поддерживаются и поощряются во всем агентстве и на всех организационных уровнях. В каждом офисе/регионе есть назначенный специалист по культуре (обычно старший менеджер), а также аналитик по культуре (в поддержку специалиста по культуре). Представители по культуре – это офисные менеджеры высокого уровня, которые должны руководить действиями, ориентированными на результат, в своих офисах. Аналитики по культуре – это сотрудники, ответственные за анализ данных опроса и поддержку действий офиса.

Итоги/продукты

Агентство использует результаты ИККБ для разработки планов действий. Каждый отдел или офис создает план действий, определяя от двух до трех действий, помогающие улучшить или сохранить позитивную рабочую среду. Кроме того, ведомство разрабатывает несколько действий от себя, применимые ко всем сотрудникам. Ежегодно действия проходят переоценку под руководством старшего персонала.

«За» и «против»

Методы опроса оказались весьма полезными, поскольку они предоставили сотрудникам возможность конфиденциально поделиться своими ответами на вопросы, связанные с культурой безопасности. Кроме того, офисы могут использовать эту информацию для изучения областей, оказавших на них наибольшее влияние, изучив ответы на более детальном уровне и определив планы действий, наиболее актуальные для их местной организации.

ИККБ проводится каждые три года и дополняет ИТЗФС, который проводится ежегодно во всех федеральных правительственных учреждениях. Такой динамический процесс обеспечивает постоянное представление и обновление данных, которые сотрудники включают в планы действий агентства и офиса. Сохранить такой непрерывный процесс может быть не простой задачей, чтобы не потерять импульс и прогресс в выполнении пунктов действий. Кроме того, ответы на опросы и разработка постоянно пересматриваемых планов действий могут потребовать значительных ресурсов. Тем не менее, важно сделать так, чтобы сотрудники могли видеть результаты опроса для повышения вовлеченности, морального духа и доверия.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Благодаря широте и глубине опросов ИККБ и ИТЗФС, департамент или ведомство может создать обширную базу данных о восприятии и поведении, указывающих на состояние культуры безопасности. Кроме того, опросы позволяют департаменту или ведомству видеть изменения с течением времени и соответствующим образом реагировать на тенденции к снижению.

Метод G14: Оценка систем, программ и процессов: оценка процесса несогласованности и программа разногласий в профессиональных мнениях

Цель

Оценка и оптимизация существующих программ и процессов.

Определение области для улучшений и сильных сторон.

Контекст использования

Исследования по изучению потенциальных улучшений процессов регулирующего органа, например процесс сообщения о проблемах.

Шаги и мероприятия

1) Опросы сотрудников.

2) Дополнительная подробная информация через интервью и целевые опросы.

3) Анализ результатов и определение рекомендаций по улучшению для высшего руководства.

4) Решения и инициирование действий по улучшению.

Периодичность

Общая оценка процессов примерно каждые три года.

Задействованные стороны

Специальная рабочая группа, отвечающая за проекты; участие персонала, включая руководство, в проведении оценок.

Вовлечение руководства старшего звена

Поддержка и признание оценок со стороны руководства; дальнейшее изучение было поручено руководством старшего звена.

Итоги/продукты

Результаты программы повышения обеспокоенности включают:

1) Пересмотр руководящих указаний.

2) Набор рекомендаций по созданию атмосферы доверия; укрепление благоприятной среды для выражения озабоченности; продвижению культуры справедливости, расширению прав и возможностей, уважения; и установления четких ожиданий и ответственности для менеджеров.

3) Конкретные действия по улучшению, такие как кампания по повышению осведомленности о процессе выражения озабоченности и подтверждению приверженности руководства.

«За» и «против»

Ответы на опросы и интервью являются добровольными, что потенциально ограничивает данные.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Комбинация методов позволяет достичь разных уровней.

Метод G15: Самооценка культуры безопасности

Цель

Получить информацию о состоянии культуры безопасности в организации.

Повысить общую осведомленность и понимание культуры безопасности в организации.

Обеспечить ценный вклад в различные действия по улучшению (например, пересмотр программы культуры безопасности).

Контекст использования

Для самооценки требуется основная группа, ответственная за проведение и руководство деятельностью по оценке безопасности. Также участвуют различные лица и группы из разных частей регулирующего органа.

Шаги и мероприятия

После первоначального планирования назначается основная группа, ответственная за самооценку. Планирование включает в себя:

Сбор данных.

Анализ данных.

Передачу результатов.

Результатом планирования является план действий с определенными шагами, методами, обязанностями и временными рамками.

Процесс самооценки занимает в общей сложности 2-4 месяца, в зависимости от объема и выбранных методов.

Периодичность

Периодичность самооценки зависит от программы культуры безопасности и запланированного цикла различных методов оценки. Кроме того, может возникнуть необходимость в проведении новой самооценки (например, из-за реальных событий, происходящих в регулирующем органе).

Задействованные стороны

Самооценка культуры безопасности требует внутренних ресурсов, поскольку работа выполняется внутри компании. Количество ресурсов определяется, например, объемом и выбранными методами оценки.

Вовлечение руководства старшего звена

Начало самооценки, выделение адекватных ресурсов, важность культуры безопасности и самооценки культуры безопасности должны быть подчеркнуты руководством.

Итоги/продукты

Предыдущие самооценки культуры безопасности регулирующего органа предоставили подробную информацию о ее состоянии в разных частях организации. Эта информация является ценным активом при пересмотре мероприятий и программ развития.

«За» и «против»

«За»:

Самооценки эффективны при оценке состояния культуры безопасности в регулирующем органе.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

При правильном проведении самооценка является эффективным методом попытки проникнуть в более глубокие слои культуры безопасности, поскольку она способствует подлинному самоанализу и оценке основных культурных факторов.

Метод G16: Внутренний вопросник по культуре безопасности

Цель

Для определения состояния 1) индивидуальной осведомленности; 2) текущей деятельности по культуре безопасности; а также 3) ведомственной осведомленности.

Определить области для улучшения и рассмотреть конкретные действия.

Контекст использования

вопросник распространялся через интранет среди всех сотрудников; участие поощрялось, но на добровольной основе. Ответили более 70% из >1000 сотрудников.

Данный метод основан на уроках, извлеченных из аварии на АЭС «Фукусима-дайичи».

Шаги и мероприятия

Приблизительно 70 вопросов, относящихся к характеристикам из GS-G-3.5 МАГАТЭ, охватывают каждый из восьми пунктов действий в заявлении о культуре ядерной безопасности. Вопросы были разработаны с учетом конкретных перспектив в двух областях:

Вопросы с использованием «вы» в качестве темы, то есть сосредоточенные на каждом отдельном сотруднике).

Вопросы с использованием «подразделения, к которому вы принадлежите» в качестве темы, означающего каждое подразделение, с упором на состояние организации.

Ответы были собраны и проанализированы. Кроме того, показатели отклика сравнивались в соответствии с классом (уровнем в организации) и опытом сотрудников.

Путем анализа ответов и корреляции между вопросами выявленные вопросы, представляющие интерес, были тесно связаны и коррелировали с уровнями понимания, как и действия, предпринятые для реализации двух заявлений: одно о культуре ядерной безопасности, а другое – кодекс поведения в отношении культуры ядерной безопасности.

Периодичность

Ежегодно.

Задействованные стороны

В мероприятии задействованы соответствующие подразделения и офисы регулирующего органа, включая офис системы менеджмента.

Вопросы рассмотрены в сотрудничестве с отделом исследований в области безопасности на этапе планирования.

Заключен контракт с консалтинговой фирмой для выяснения точки зрения третьей стороны по поводу опроса и для подведения итогов анализа.

Вовлечение руководства старшего звена

Отчет по данному опросу о культуре безопасности, подготовленный офисом системы менеджмента, предоставляется уполномоченным/старшим должностным лицам. Он также размещается в интранете для информирования каждого сотрудника.

Итоги/продукты

Опрос стал первым шагом в размышлениях, направленных на понимание и начало мониторинга общего состояния культуры безопасности в регулирующем органе.

Консалтинговая фирма проанализировала данные с точки зрения третьей стороны и дала регулирующему органу советы и рекомендации по дальнейшему продвижению культуры безопасности.

Регулирующий орган планирует уточнить элементы опроса и опросить каждого сотрудника и каждый орган в качестве более интенсивного и углубленного подхода.

«За» и «против»

«За»: Результаты помогли понять:

Отношение рядовых сотрудников.

Сильные и слабые стороны в отношении того, насколько хорошо и насколько полностью желаемое поведение в области культуры безопасности проникло в регулирующий орган.

Как культура безопасности незначительно отличается в зависимости от подразделения, должности, категорий должностей, продолжительности карьеры и возраста сотрудников регулирующего органа.

«Против»: Как правило, ответы не сильно изменились за последние три раза проведения опроса. Таким образом, при такой периодичности не было получено новых идей из каждого набора ответов.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Не пригодно, поскольку исследование не обязательно помогает понять основные факторы на более глубоких уровнях, определяющие состояние культуры безопасности, сформулированной в исследовании.

Метод G17: Оценка культуры безопасности

Цель

Оценить фактическое состояние культуры безопасности в соответствии с принципами и атрибутами, изложенными в «Зеленом буклете» АЯЭ (АЯЭ, 2016), и определить факторы, способствующие или ставящие под угрозу ее надежность.

Контекст использования

Основным подходом, использованным при самооценке культуры безопасности, была анкета, разработанная для сбора ответов сотрудников организации технической поддержки.

Метод был использован для случайного выбора 60 участников в организации с 350 служащими для участия в оценке.

Шаги и мероприятия

В рамках данной деятельности был решен ряд задач:

Обоснование необходимости проведения самоанализа и самооценки (СО) культуры безопасности.

Анализ текущей среды и проведение обширного исследования элементов КБ.

Разработка инструмента оценки и анкеты.

Проведение самооценки культуры безопасности.

Подведение результатов и выработка рекомендаций.

Периодичность

Метод используется в организации впервые.

Задействованные стороны

Всего в методе участвовало около 65 человек. Пятеро отвечали за разработку метода, организацию, проведение самооценки и составление отчетов о результатах. На данный момент приняло участие 60 человек.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководители организации приняли участие в САСО, тем самым обеспечив лидерскую роль и доведя до участников важность этой работы, ее ожидаемые результаты, кодекс поведения и т.д.

Итоги/продукты

Был выработан широкий спектр рекомендаций, в которых предлагаемые действия были сосредоточены в шести областях:

Разработка и лучшая формулировка стратегии по культуре безопасности.

Разработка цикла лекций по управлению культурой безопасности.

Улучшение коммуникации внутри организации.

Совершенствование системы внутреннего контроля и механизмов отчетности о возможных рисках, связанных с работой.

Предложение более эффективного использования ресурсов в зависимости от их важности для безопасности.

Разработка планов самооценки культуры безопасности в регулирующем органе.

«За» и «против»

«За»: Ценность мероприятия заключалась в следующем:

Точно отражено текущее состояние культуры безопасности в организации.

Обеспечено всестороннее понимание элементов культуры безопасности и сравнение их с текущей средой.

Повышение осведомленности персонала о вопросах, связанных с культурой безопасности.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Метод может частично проникнуть в глубокие слои культуры безопасности, но также может продемонстрировать слабые стороны элементов, составляющих культуру безопасности. Интерпретация результатов может частично затрагивать глубокие слои.

Дополнительная информация

Опрос по культуре безопасности должен сопровождаться глоссарием, списком сокращений или любой другой соответствующей информацией, которая может помочь респондентам понять термины и вопросы.

Метод G18: Самооценка регулирующей культуры безопасности (СО РКБ)

Цель

Для повышения осведомленности регулирующего органа и понимания культуры безопасности и связанных с ней ожиданий.

Контекст использования

Включает репрезентативную выборку от всего регулирующего органа.

Шаги и мероприятия

Фаза предварительного планирования оценки, за которой следует сбор информации и обсуждение нормативной основы через рабочую группу по регулирующей культуре безопасности (РГ РКБ).

Сбор данных о планах и приоритетах в управлении на рабочем месте.

Описательный, а затем нормативный анализ документации, опросов, отчетов мэрии, опроса по РКБ и фокус-групп, производящих совместную и итеративную интерпретацию данных.

Отчет об оценке, составленный группой оценки при консультации с независимыми экспертами.

План действий руководства, разработанный совместно на основе итогового отчета об оценке РКБ.

Представление правлению и комиссии для получения согласования и одобрения методов, подходов и мер по улучшению.

Периодичность

Каждые 3-5 лет.

Задействованные стороны

Персонал и менеджеры во время сбора данных.

РГ РКБ отвечает за исполнение и управление проектом.

Группа надзора за РКБ со стороны руководства, в которую входят несколько менеджеров старшего и среднего звена, для обеспечения надзора за оценкой.

Внешний эксперт по культуре безопасности и внешний консультант по организационному развитию привлекаются для предоставления обратной связи и независимого взгляда на оценку, для подготовки окончательного отчета и действий, а также для представления комиссии.

Члены комиссии в формате открытого собрания (с открытым доступом через интернет-трансляцию) и документы, доступные в Интернете.

Вовлечение руководства старшего звена

Руководство старшего звена осуществляло контроль на протяжении всей оценки. Президент поделился отчетом об оценке со всем персоналом; затем состоялось его открытое обсуждение на форуме руководителей, на последующем собрании муниципалитета по культуре безопасности и на совещаниях команды.

Итоги/продукты

Заключительный отчет, включая сильные корпоративные стороны, возможности для улучшения и рекомендации.

План действий руководства для документирования, рассмотрения и отслеживания выполнения выработанных в итоге действий.

«За» и «против»

«За»:

Использованы существующие данные опросов, мэрий и рабочих групп.

Надзор со стороны сторонних экспертов обеспечил дополнительную надежность.

Снижение нагрузки на персонал (например, выборка) и руководство (например, консультации только для устранения оставшихся пробелов).

Выполнение оценки РГ РКБ улучшило понимание регулирующим органом культуры безопасности и связанных с этим ожиданий.

Заключительный отчет и план действий руководства были переданы всему персоналу.

«Против»:

Не использовались интервью для сбора данных во время первой самооценки.

Использование устаревшей информации может снизить достоверность выборки данных.

Возможность снижения открытости во время сессий фокус-групп, проводимых коллегами.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

Использование ряда дополнительных методов сбора данных позволило сосредоточиться на восприятии и групповом диалоге (например, фокус-группы, анкеты), уравновешивая их с помощью более типичных методов уровня артефактов (например, анализа отчетов, процессов и процедур).

Интеграция соображений для более глубоких уровней культуры считалась подразумеваемой на каждом этапе оценки и явной в принципах, изложенных в итоговом отчете. Оценка должна быть выполнена в соответствии с уровнем готовности организации: способ ее проведения должен соответствовать уровню понимания организацией РКБ и имеющимся ресурсам. Полученные результаты и рекомендации должны найти отклик у персонала и руководства, чтобы воплотиться в необходимые изменения.

Каждая последующая СО РКБ будет предоставлять возможности для размышлений о более глубоких слоях культуры безопасности и большей осведомленности о РКБ посредством извлеченных уроков, вспомогательных мероприятий и опыта.

Метод G19: Самооценка с использованием нескольких методов

Цель

Понять состояние культуры безопасности регулирующего органа и внести ценный вклад в различные действия по улучшению.

Контекст использования

Различные виды деятельности регулирующего органа используются для сбора информации посредством интервью, групповых обсуждений, наблюдений, анкетирования, тематических семинаров и анализа документов.

Шаги и мероприятия

1) Основная группа планирует сбор данных, анализ данных и передачу результатов, что приводит к составлению плана действий с определенными шагами, методами, обязанностями и временными рамками.

2) Сбор данных различными методами.

3) Анализ данных и определение основных результатов и областей для действий по улучшению.

4) Написание итогового отчета.

5) Общение и обсуждение результатов и потребностей в развитии (например, на совещаниях, в дискуссионных группах, на семинарах, при обучении).

6) Разработка плана (планов) действий.

7) Обучение культуре безопасности до, во время и после процесса.

Периодичность

Периодичность проведения самооценки основана на программе культуры безопасности. Дополнительная потребность может быть вызвана конкретными событиями в регулирующем органе. Самооценка занимает от двух до четырех месяцев в зависимости от выбранных методов оценки.

Задействованные стороны

Внутренняя основная группа, различные лица и группы из разных подразделений регулирующего органа, а также эксперты по культуре безопасности.

Вовлечение руководства старшего звена

Инициирование самооценки, выделение адекватных ресурсов, информирование о важности культуры безопасности и самооценки культуры безопасности, участие в семинарах и дискуссионных группах: такое участие подчеркивает важность действий по улучшению, основанных на результатах самооценки.

Итоги/продукты

Подробная информация о состоянии культуры безопасности в различных частях организации.

Вклад для пересмотра деятельности и программ по развитию.

«За» и «против»

Самооценка эффективна при оценке состояния культуры безопасности. В процесс вовлекается бὁльшая часть персонала. Использование независимых оценок также полезно, поскольку подходы (самооценка и независимая оценка) и их результаты (с плюсами и минусами) дополняют друг друга.

Использование нескольких методов требует хорошего понимания каждого из них. Оценка с использованием нескольких методов требует больших затрат времени и для экспертов по культуре безопасности, и для членов основной группы.

Пригодность для достижения более глубоких слоев культуры

При правильном проведении самооценка является эффективным методом для того, чтобы попытаться проникнуть в более глубокие слои культуры безопасности, поскольку она способствует подлинному самоанализу и оценке основных культурных факторов.

ПУБЛИКАЦИИ АЯЭ И ИНФОРМАЦИЯ

Полный каталог публикаций доступен на сайте www.oecd-nea.org/pub.

В дополнение к базовой информации об Агентстве и его программе работы, интернет-сайт АЯЭ предлагает бесплатные загрузки сотен технических и стратегически ориентированных докладов. Профессиональный журнал Агентства «Новости АЯЭ» со статьями о последних вопросах ядерной энергетики доступен на сайте www.oecdnea.org/nea-news.

Ежемесячный электронный бюллетень АЯЭ также бесплатно распространяется среди подписчиков. В нем публикуются обновления о новых результатах, событиях и публикациях. Зарегистрируйтесь на сайте www.oecd-nea.org/bulletin.

Посетите нас в Facebook по адресу www.facebook.com/OECDNEA или подпишитесь на нас в Twitter @OECD_NEA.

OECD/NEA PUBLISHING, 2 rue André-Pascal, 75775 PARIS CEDEX 16

Mетоды оценки и усиления культуры безопасности регулирующего органа

Для организаций в ядерном сообществе важно поддерживать здоровую культуру безопасности для достижения общих целей в отношении безопасной эксплуатации ядерных установок и безопасного использования ядерных материалов. Регулирующие органы – не исключение, поскольку являются ключевым элементом взаимосвязанной системы, в которую входят лицензиаты, исследовательские институты, организации технической поддержки, а также правительственные организации и другие заинтересованные стороны. По своей природе регулирующие органы глубоко влияют на культуру безопасности и безопасность организаций, которые они регулируют и контролируют. Основываясь на своей стратегии регулирования, способах выполнения своей повседневной надзорной деятельности, типе отношений, которые они развивают с лицензиатами, ценностях, которые они передают, и важности, которую они придают безопасности, регулирующие органы оказывают глубокое влияние на культуру безопасности лицензиатов, их понимание ответственности за безопасность и, как следствие, безопасность своих установок.

Регулирующие органы применяют ряд методов, практик и подходов для развития и поддержания здоровой культуры безопасности. В настоящем отчете представлен обзор и практические примеры повышения компетентности регулирующих органов в области культуры безопасности, а также самоанализа и самооценки собственной культуры безопасности и ее влияния на культуру безопасности организаций, контролируемых ими. Основываясь непосредственно на опыте стран-членов Агентства по ядерной энергии ОЭСР, в отчете обсуждаются эффективные методы распространения культуры безопасности в регулирующем органе, повышения компетентности в области культуры безопасности и развития деятельности по самоанализу и самооценке. Наконец, в отчете представлены десять выводов, основанных на извлеченных уроках и передовом опыте, способные вдохновить руководителей на постоянное развитие культуры безопасности своих регулирующих органов

Nuclear Energy Agency (NEA)

46, quai Alphonse Le Gallo

92100 Boulogne-Billancourt, France

Tel.: +33 (0)1 73 21 28 19

nea@oecd-nea.org www.oecd-nea.org

NEA No. 7535

Notes

[←1]

1. Согласно GSR Часть 2 МАГАТЭ это касается «подхода, относящегося к системе в целом, в котором должным образом учитываются взаимодействия между техническими, человеческими и организационными факторами» (МАГАТЭ, 2016a).